Bruce Judson: Go It Alone (2004) 📙

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Meine Top 10 Learnings aus diesem Buch

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  1. Minimalinvestment und vollständige Kontrolle: Der Start eines Unternehmens mit minimalen Investitionen, bei dem die Gründer volle Eigentums- und Kontrollrechte behalten, ermöglicht es, schnell umsatzorientiert und kundenfokussiert zu agieren.
  2. Leverage und Outsourcing: Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen und das Outsourcing aller anderen Aktivitäten ermöglicht es, effektiv zu skalieren und sich auf das zu konzentrieren, was wirklich Wert schafft.
  3. Risikominimierung: Erfolgreiche Unternehmer minimieren Risiken, indem sie schnell zahlende Kunden gewinnen und finanziellen Druck vermeiden, z.B. durch Nebenerwerbsgründung.
  4. Kundenorientierte Innovationen: Produkte oder Dienstleistungen sollten neu, aber dennoch vertraut genug für Kunden sein, um Überforderung zu vermeiden und Akzeptanz zu sichern.
  5. Flexibilität und Innovation: Die Flexibilität und die Bereitschaft zu kontinuierlicher, kostengünstiger Innovation sind entscheidend für die Anpassungsfähigkeit und das Wachstum eines Solopreneur-Unternehmens.
  6. Skalierungsfähigkeit: Die Entwicklung einfacher Geschäftssysteme, die die Stärken des Unternehmers hervorheben, ist der Schlüssel zur Skalierung ohne den Verlust der persönlichen Freiheit.
  7. Experimentierfreude: Eine experimentelle Haltung und die Bereitschaft, ständig zu testen und anzupassen, sind essenziell, um in einem hyperkompetitiven Umfeld erfolgreich zu sein.
  8. Vom Zeit-gegen-Geld-Modell wegkommen: Strategien entwickeln, um die direkte Abhängigkeit von Zeit und Einkommen zu verringern und somit den Weg für Skalierung zu ebnen.
  9. Technologienutzung mit Bedacht: Neue Technologien strategisch einsetzen, ohne in die Falle zu tappen, unüberlegt in „Produktivitätstools“ zu investieren, die keinen echten Mehrwert bieten.
  10. Fokus und Durchhaltevermögen: Der Erfolg eines Go-It-Alone-Unternehmens erfordert einen starken Fokus auf ein spezifisches Marktsegment und die Fähigkeit, durch Herausforderungen hindurch beständig an der Idee festzuhalten.

Meine Notizen

Introduction

Warum machen sich nicht mehr Menschen selbständig?

  • “When asked, “Well, why don’t you start your own business?” people most often give reasons related to money.” (S. 2)
  • “An important related issue is the perception of extraordinarily high risk generally associated with starting your own venture.” (S. 2)

⇒ Bruce Judson sagt: Beide Argumente ziehen heute nicht mehr. Ein GIA-Business lässt sich ohne viel Investment starten (zumindest viel, viel weniger als vor der Internet-Ära), und das Risiko ist deswegen mehr als überschaubar.

“Starting your own business still requires hard work, dedication, and perseverance. In today’s hypercompetitive environment it is impossible to suggest otherwise.”

  • Das ist die andere Seite der Medaille. Mit dem Internet kam auch die Hypercompetition.
  • Das betrifft natürlich alle (digitalen) Freelancer und speziell die Gigworker auf Plattformen wie Fiverr.
  • Es betrifft aber auch viele Edupreneure. Das Internet macht den Markt global transparent, Zoom macht uns weltweit verfügbar, Social Media Plattformen machen die Branche “sichtbar”. Mit den Möglichkeiten steigt aber auch die Unübersichtlichkeit.

Was ist ein Go-It-Alone Entrepreneur?

⚠️ Der GIA-Entrepreneur ist eine distinkte Art von Solopreneur. Er ist nicht nur eine andere Bezeichnung für Freelancer oder Lifestyle Entrepreneure!

Der GIA-Entrepreneur hat 3 Definitionsmerkmale (S. 7):

  1. “The business is started with a minimal investment, and the founder or founders retain full ownership and control of the enterprise.”
  2. “The business is run entirely by a small number of people, generally from one to six.”
  3. The founder does not set out to create a small business. He or she is working from the premise that the business has unlimited revenue potential.”

Ad 1:

  • GIA-Enterprises finanzieren sich also durch Bootstrapping. Es gibt keine “Investoren”.
  • Das bedeutet: GIA-Enterprises sind von Anfang an Umsatz-orientiert. Sie brauchen sehr rasch Umsatz und müssen deswegen sehr Kunden- und Markt-orientiert agieren. (Anders als Start-ups, die in der ersten Phase ohne Umsatz vor sich hin entwickeln können, weil sie burn-Kapital haben).

Ad 3:

  • Das ist der große Unterschied zu Was ist ein Lifestyle Business? Der Lifestyle Entrepreneur definiert für sich, was Genug / Sufficiency ist. Und dann hört er auf — dem Lifestyle zuliebe.
  • Der GIA-Entrepreneur will im Konzert der Großen mitspielen — nur eben auf seine Art, allein. Es geht um “Skalierung”!
  • Und darin liegt auch der Unterschied zum Freelancer: Freelancer arbeiten auf Stunden- und Projektbasis. GIA-Entrepreneure etablieren “a business system that allows them to magnify or leverage their skills.” (S. 8)
  • GIA-Entrepreneure sind daher Unternehmer im klassischen Sinn: Sie bauen ein asset auf (in Form eines business systems). Dieses asset (Unternehmen) ist dann auch “verkaufbar”.

Die drei Säulen des Go-It-Alone-Business: Leverage & Outsourcing

  1. Effective leverage
  2. Extreme outsourcing
  3. Relentless repeatability

Kurz gefasst: Der GIA-Entrepreneur konzentriert sich ausnahmslos und konsequent auf seine unique skills, mit denen er Wert schafft. Alle anderen Tätigkeiten werden erbarmungslos outgesourced.

Ad leverage:

  • “Every successful go-it-alone entrepreneur has a very real skill […].” (S. 11)
  • very real skills = Da muss etwas da sein, das Substanz hat und das von anderen als wertvoll empfunden wird.
  • Das ist ein ganz extremer und kompromissloser IGEL-Prinzip-Ansatz.

Ad extreme outsouring:

  • Extreme outsourcing is farming out absolutely everything except the core functions, which are designed to capitalize on your greatest strengths.” (S. 12)
  • Das erinnert mich an die Komponenten-Gründungen, die Günter Faltin propagiert und die auch von den Conta-Grombergs beschrieben wurden.
  • “In contrast, the vast majority of traditional solo entrepreneurs will tell you that they administer everything. […] The importance of this distinction cannot be underestimated.” (S. 13)
  • “The ability to delegate everything except what you do best is an essential attribute for anyone who wants to be a successful go-it-alone entrepreneur.” (S. 144)

Ad relentless repeatability

  • Es geht darum, eine “repeatable formula to drive profitable growth” zu entwickeln.
  • Jim Collins würde sagen: ein Flywheel.

Das sind aus meiner Sicht Erfolgsprinzipien 1. Ordnung, weil sie das Geschäftsmodell eines GiA-Business betreffen.

Principles for success

Das sind aus meiner Sicht Erfolgsprinzipien 2. Ordnung (nachrangig), weil sie operations betreffen.

  1. Focus on reducing the risks associated with a potential failure.

Erfolgreiche Unternehmer gehen so wenig Risiko wie möglich ein. Sie unternehmen alles, um die Kosten eines Schiffbruchs so weit wie möglich zu reduzieren (”billige Fehler”).

Aktives Risikomanagement bedeutet für EPU im Grunde eh nur zwei Sachen:

  1. So schnell wie möglich zahlende Kunden finden und von ihnen lernen (und nicht von Marktstudien oder Avataren).
  2. Finanziellen Druck auf das Business vermeiden, z.B. indem sie zunächst nebenbei gründen (und eine Anstellung behalten) und/oder ausreichend finanziellen Polster haben.
  3. Never get too far ahead of your customers.

Radikale Innovationen sind selten ein Weg zum Erfolg. Lieber etwas entwickeln, das neu genug und gleichzeitig vertraut genug ist, dass es die Kunden nicht überfordert. Menschen verändern sich nicht gern. Deswegen ist es leichter mit Produkten, die keine übermäßigen Veränderungen von Kunden, Lieferanten etc. verlangen.

  • “Don’t demand excessive change from the people who are paying your bills.” (Josh Kaufman)
  1. Make a rigorous commitment to flexibility and ongoing innovation.

Die Stärke von Solopreneuren ist ihre Flexibilität. Und diese sollten sie auch wirklich nutzen — und zwar durch:

  1. an ongoing commitment to continuous low-cost innovation
    • Schnelle Entwicklung und schnelles Abtesten von neuen Angeboten mithilfe des Feedbacks von Kunden…
    • … bei möglichst geringen Kosten (”lean”).
  2. an ongoing commitment to flexible systems
    • Komponenten, monatlich bezahlt (= kurze Vertragslaufzeiten). Das macht super flexibel. Im Fall des Falles einfach den Anbieter wechseln.
  3. Create the ability to scale.

Einfache business systems, welche die besonderen Stärken des GIA entrepreneurs scheinen lassen, sind der Schlüssel zur Skalierung. Das bedeutet nach Michael E. Gerber aber auch: Viel Zeit am Business arbeiten, nicht nur im Business.

(vgl. Roman Kmenta: Wie du denken musst, um Unternehmer zu sein)

  1. Maintain an experimental attitude.

“We live in a world of extreme competition.” Geh davon aus, dass, wenn du gut bist, du kopiert werden wirst. Das bedeutet: Du musst dich und dein Business ständig weiterentwickeln. Dazu musst du ständig kleinere Experimente am Laufen haben: Experimente mit neuen Produkten, Experimente in Marketing und Vermarktung. “A portfolio of experiments is critical to the survival of enterprises.”

Und: Die Bereitschaft (und die Zeit dafür nehmen), die Hypothesen immer wieder ehrlich zu überprüfen und ggf. anzupassen.

All experiments are valuable, regardless of outcome.”

  1. Take yourself off the clock.

Der Tag hat nur 24 Stunden. Wenn man skalieren will, muss man den Link von Zeit und Einkommen schrittweise lösen. Das geht nicht von heute auf morgen, aber man kann sich strategisch darauf ausrichten.

Personal service businesses (wie Berater und die meisten Edupreneure) sind typischerweise time-dependent businesses. Es ist nicht so, dass diese Businesses gar keine Möglichkeiten für leverage haben. Eine VA, die Zeit freischaufelt für die Häuptlings-Aufgaben, wäre leverage. Oder die Nutzung von Komponenten, Automatisierung, KI etc. Auch Online-Beratung via Zoom ist leverage, weil ich mir Wegzeiten erspare. Aber die Möglichkeiten für leverage sind begrenzt, weil die Haupt-Wertschöpfung immer noch im zeitlichen 1:1 oder 1:n mit den Kunden passiert.

Am Anfang hat man auch in einem GIA-Business noch Zeit-gegen-Geld-Komponenten dabei. Das Ziel ist aber klar: Reduktion von Zeit-gegen-Geld zugunsten von effective leverage.

Bruce Judson sagt aber auch ein Wort über Lifestyle Businesses (er spricht genauer von “service businesses”):

“The above discussion should not be interpreted to mean that service businesses are bad businesses. In fact, the personal contact typical of these businesses can be terrifically rewarding. Moreover, you may be able to create an income that meets your particular needs by offering a specific, repeatable service. The central point is, however, that a dependence on time does necessarily constrain your potential income. The income you can generate is limited by the hours you can bill.” (S. 35)

  • Es ist eine strategische Entscheidung, welchen Weg man gehen will: den Weg des Freelancers, den Weg des Lifestyle Entrepreneurs oder den Weg des GIA Entrepreneurs. Alles hat seine Vor- und Nachteile.
  1. Master the potential of new technologies.

= nutze die Komponenten des World Wide Web.

Aber: “[…] it’s easy to waste a fortune on software tools that are “guaranteed to increase your productivity,” and you do need to guard against this.” (S. 147)

  • “Noch ein Tool” zu kaufen, ist nicht die Lösung!
  • Die Werkzeuge strategisch einsetzen und mit diesen Werkzeugen Wert schöpfen (der sich dann auch an die Kunden verkaufen lässt).
  1. Develop a bias toward action, starting with small steps.

GIA Entrepreneure zeichnet aus, dass sie nicht nur reden, sondern dass sie in die Umsetzung kommen. So klein die ersten Schritte auch sein mögen.

  1. Affirm our determination — make a commitment to find a way.

“You must be determined enough to find a way to succeed. Here, there’s no grade of A for effort.”

Stichwort: Passion: Du musst wirklich brennen für das, was du tust. Deine Freude und Begeisterung müssen echt sein, dann stecken sie auch andere an.

Stichwort: Unternehmer-Traum: “In essence, you must choose a business that ignites your own passion. To prosper, you must combine two factors: your skills and a commitment that releases the excitement and energy that causes you to do your best work and to stick with the enterprise. As you build your business, you will inevitably need a healthy determination and a strong passion to work through the unavoidable ups and downs on the road to success.” (S. 40)

  1. Only use off-the-shelf products and services.

Was 2004 schon gegolten hat, gilt 2024 umso mehr: Man kriegt tolle Services (Komponenten) für einen absolut leistbaren Preis. Man kriegt super professionelle Services und wird dadurch auch selbst professioneller in seinem Angebot. Extreme outsourcing ist leichter denn je.

Weitere Merkmale eines GIA-Businesses

“In fact, the majority of the go-it-alone businesses described here started the same way: The founder solved a problem in his or her own life.”

  • vgl. Derek Sivers mit CD Baby. Das ist ein gutes Beispiel für einen GiA Entrepreneur.

Fokus, Fokus, Fokus!

  • Mit einem “laserlike” Fokus schafft man es, den Markt zu dominieren.
    • Ein ganz bestimmtes Segment des Marktes auswählen, ein Angebot schaffen, das wie die Faust auf das Auge dieses Segments passt, und dann erklären, warum das Angebot (für dieses Segment) das beste ist, das es gibt.
    • vgl. Seth Godin in The Dip: Der Beste der Welt werden!
  • Das Problem der meisten Unternehmen, auch der meisten Solopreneure: Ablenkung.
    • Durch neue Möglichkeiten.
    • Weil ihnen die Mühen der Ebene zu anstrengend und zu langweilig sind.
  • Fehlender Fokus (und, damit einhergehend) fehlendes Durchhaltevermögen sind ein Hauptgrund für das Scheitern von Gründer*innen aller Art.

Erfolgreiche GIA-Businesses entstehen nicht mit einem Big Bang, mit einer revolutionären Innovation. Sie entstehen durch viele kleine Verbesserungen:

  • “How can I make this better?”
  • “How can I reduce costs, even if it’s only by a small amount?”

“Over time, this dedication to ongoing improvement builds up.” (S. 55)

“Go-it-alone entrepreneurs are impatient.” (S. 57)

  • Sie haben einen Bias zum Tun, zum Umsetzen, zum Handeln.
  • Sie wollen Sachen ausprobieren und aus diesen Erfahrungen lernen. Nicht vorher alles austüfteln.
  • ⇒ Es hat keinen Sinn, in der Gründungsberatung mit GiA Entrepreneuren lange an Konzepten zu arbeiten. Das macht sie nur ungeduldig und unrund. Die wollen ins Tun kommen!
  • Idealerweise starten sie schon in der Gründungsphase (oder davor!) mit kleinen Schritten.

Does your idea fit with your core competence?

  • vgl. Founder-Idea-Fit: Bei einem GIA-Business geht es ja darum, dass man ein “very real skill” hat, das man leverage-t.
  • Dazu ist es aber notwendig, dass in der Geschäftsidee diese einzigartige Stärke auch tatsächlich zum Ausdruckkommt. Die Geschäftsidee muss voll zu dieser Stärke passen.
    • Das ist für Solopreneure spielentscheidend!
  • “It is therefore essential that you both identify your core competence and then spend considerable time analyzingwhether the business idea you are considering will allow you to leverage this core skill.” (S. 99)
    • vgl. Günter Faltin: Das Geschäftskonzept wirklich durchdenken.
    • Das gilt aber nicht nur für GIA Entrepreneure, sondern klarerweise auch für Lifestyle Entrepreneure. Es gilt für alle Solopreneure.
  • Weil: “I would argue that you are far more likely to succeed if you superbly execute a mediocre idea than if you execute a superb idea in a mediocre way.” (S. 99)
    • Genau das sagt auch Derek Sivers.
  • Und weil: “Playing to your core strengths is important for two reasons. First, as a solo entrepreneur, you must achieve excellence in what you do on your own. You are far more likely to realize this goal if you are inherently talented in the arena you choose to enter. Second, we typically enjoy the things in which we have a natural affinity, so working in the area of your core competence is also likely to generate the energy and passion that will further drive your new business toward success.” (S. 102)
  • Dazu passend auch ein Gedanke von Buckingham/Clifton: “The real tragedy in life is not that each of us doesn’t have enough strengths, it’s that we fail to use the ones we have.”
    • vgl. Ich bin genug. Es reicht völlig, wenn ich die Stärken nutze, die ich bereits habe — z.B. im Marketing. Es ist alles schon da. Ich brauche nur den Mut, die Geduld und die Konsequenz, so zu sein, wie ich bin. All-in.

Inder Guglani: “Most businesses don’t fail; they simply run out of time.” (S. 112)

  • Das ist ein wirklich spannender Gedanke. Aber ob er auch stimmt?

Die benefits of scale muss man erlebt haben!

“To fully understand the benefits of scale, there is nothing like experience. I found that the day-to-day practical value of scale […] exceeded all of my expectations. Each day, in a hundred intangible ways, scale matters.” (S. 115)

  • Und mit ChatGPT wird scale gerade vollkommen neu definiert.
  • vgl. Economies of Scale

Warum du kein Freelancer sein willst:

  • BJ nimmt Bezug auf Daniel Pinks Free Agent Nation: The Future of Working for Yourself
  • Kurz zusammengefasst (falls das bis hierhin noch nicht klar geworden sein sollte) GIA Entrepreneur ≠ Freelancer!
  • “But it’s essential to distinguish between a go-it-alone entrepreneur and a free agent. In general, a free agent is a skilled individual who makes a living working for for others through a series of short- or long-term assignments.” (S. 115)
  • Free agents are subject to the vicissitudes of the employment market and inevitably experience a boom-and-bust cycle.” (S. 137)
    • Was bedeutet das im Zeitalter des Fachkräfte-Mangels? → vgl. S. Liebig
  • “The emergence of a free-agent class of workers may unfortunately say more about the limited availability of permanent job opportunities than it does about the desire of free agents to live an independent life. As one veteran magazine editor said, “I have never met a freelancer woh would not happily take a full-time job.”” (S. 137)
    • Das ist das permanente Vorurteil gegenüber allen EPU. Damit müssen sich auch Lifestyle Entrepreneure herumschlagen — obwohl es (zumindest auf sie) nicht zutrifft.
  • They are waiting for the phone to ring. They have the will and energy to work but no place to exercise this drive. It’s difficult to think of anything more frustrating.” (S. 138)
  • “[…] free agents in the trenches often employ a different F word — fear, not freedom.” (S. 139)

BJ wandelt auf den Spuren von Michael E. Gerber (oder umgekehrt):

  • “A successful enterprise is more than a job. It is an asset that can, if the founder chooses, be sold.” (S. 138)

Remember, simplicity always wins.” (S. 151)

  • “There appears to be an equally powerful law of increasing complexity: Things that start as simple ideas and processes can magically transform into overly complex initiatives.” (S. 153)
  • Start simple and stay simple!” (S. 153) — Das ist eine permanente Herausforderung.

Monitor competitors!

  • “As you work to make your product constantly better, you should be studying competitors’ offerings regularly. You can bet that they are studying yours.” (S. 153)
    • Welche Mitbewerber möchtest du monitoren, Günter?
  • You can’t be an ostrich and put your head in the ground.” (S. 153)

The “grass is greener” mentality (Lou Gerstner)

  • “It is easy to become enamored of a new idea but far harder to continue the heavy lifting needed when you encounter a problem in your core business. It’s the companies that stay the course and work through these problems that succeed.” (S. 192)
  • vgl. Ernst Sonnleitner: EPU sind zu inkonsequent.
  • Dem nächsten shiny object nachzujagen ≠ strategische Diversifikation!
    • “But it’s important to distinguish between diversification that maintains a focus and diversification that is defocusing.” (S. 192)
  • “One simple test for distinguishing between valuable diversification and diversification that diminishes focus is the amount of new infrastructure required for a new offering. By and large, if no [!!!] new infrastructure is required, then you are enhancing your business and maintaining your focus.” (S. 193)

Know that nothing happens unless you make it happen.” (S. 194)

  • Bei einer Gründung passiert von selber gar nichts.

Fear is the enemy

  • “[…] for many people the most significant barrier to pursuing an entrepreneurial venture [is] fear. But you can’t let fear run your life.” (S. 199)
  • “[…] the ability to say to her grandchild “I did it — I wanted to and so I tried” is often more valuable even than saying “I succeeded.” (S. 201)


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