ūüďô Lechner / Egger / Schauer: Einf√ľhrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (19. Auflage, 2001)

Fast 1000 Seiten BWL-Einf√ľhrung. Ein Totschl√§ger. Nat√ľrlich stinklangweilig, was aber nicht hei√üt, dass nichts Interessantes drinnen stehen w√ľrde. Aber ich empfehle ausnahmsweise, eher meine Notiz zu lesen, als das ganze Buch. Weil das ist eine super spannende Zusammenfassung.

Meine Notizen

Die „Wirtschaft“ ist alles, was der Erf√ľllung menschlicher Bed√ľrfnisse und W√ľnsche dient. (S. 31)

Die BWL besch√§ftigt sich mit Betrieben, und dabei besonders mit der Leistungserstellung und der Leistungsabgabe bzw. Leistungsinanspruchnahme. (S. 33)

„Ein Betrieb ist demnach eine organisierte Wirtschaftseinheit, in der verf√ľgbare Mittel (Verm√∂gen) unter Wagnissen zur Erstellung von Leistungen und Abgabe dieser Leistungen an au√üenstehende Bedarfstr√§ger eingesetzt werden.“ (S. 34)

Die „Solo-BWL“ (BWL f√ľr Solopreneure) w√§re wohl ein Zweig der¬†Besonderen (Speziellen) Betriebswirtschaftslehre (in Abgrenzung zur Allgemeinen BWL; vgl. S. 39)

  • Allerdings ist fraglich, ob die Allgemeine BWL wirklich Dinge enth√§lt, die auch auf Solopreneure zutreffen oder ob selbst die Allgemeine BWL von Solopreneuren komplett anders fomuliert werden w√ľrde.

Betriebswirtschaftliche Techniken: Buchhaltung und Bilanz, Kostenrechnung, Finanzmathematik, Organisationstechnik, Planungs- und Entscheidungstechniken usw. (S. 42)

  • Die Solo-BWL k√∂nnte sich mit diesen „betriebswirtschaftlichen Techniken“ besch√§ftigen, weil diese Techniken jener Bereich der BWL ist, der im Alltag tats√§chlich von den Praktikern angewendet wird.
  • Mir gef√§llt der Begriff „Techniken“ eigentlich recht gut. Den kann ich gerne √ľbernehmen!

Verhaltenswissenschaftliche √Ėffnung (S. 47): Die BWL muss sich gegen√ľber den Verhaltenswissenschaften (z.B. Soziologie, Psychologie) √∂ffnen, weil Wirtschaften menschliches Handeln ist und sie damit individuelle (Psychologie) und gemeinschaftliche Aspekte (Soziologie) ber√ľcksichtigen muss ‚ÄĒ sonst w√§ren die Erkl√§rungsmodelle der BWL ja sinnlos! Bestes Beispiel: Marketing. Aber diese √Ėffnung „kann sicherlich noch nicht als abgeschlossen betrachtet werden“ ‚ÄĒ soll hei√üen: Mit der interdisziplin√§ren Zusammenarbeit ist es in der BWL nicht weit her.

Zur Geschichte der BWL: (S. 48ff)

  • Erste Ans√§tze, sich mit Unternehmen wissenschaftlich zu besch√§ftigen, gibt es im 15. Jahrhundert. Dann v.a. auch im 17. Jahrhundert.
  • Insgesamt bleibt das Gebiet aber bis ins 20. Jahrhundert sehr stark von den Volkswirten dominiert. „Der Betrieb“ ist von stark untergeordnetem Interesse. So entsteht im 20. Jahrhundert ein gro√üer Nachholbedarf an betriebswirtschaftlicher Forschung.
  • Was es schon durchgehend gegeben hat, ist die Besch√§ftigung mit kaufm√§nnischen Techniken, aber eben nicht mit den „einzelwirtschaftlichen Grundfragen“.
  • Der Vorl√§ufer der WU Wien wurde in Wien 1898 gegr√ľndet. Diese Hochschule war einer der Vorreiter.
  • Wirklich los geht es mit der Wissenschaft BWL, wie wir sie heute kennen, nach dem 2. Weltkrieg.

Es gibt viele Wege in der BWL

  • „[Es gibt] f√ľr die Konzipierung der Betriebswirtschaftslehre nicht nur einen einzigen Weg. Vielmehr stehen viele M√∂glichkeiten offen, die Vorg√§nge zu erhellen, welche den Betrieb im Ganzen, in seinen Elementen und in deren Kommunikations- und Informationsbeziehungen kennzeichnen.“ (S. 59)
  • „Was f√ľr einzelne Fachvertreter „richtig“ ist, h√§ngt hinsichtlich der Systementw√ľrfe vom jeweiligen wirtschaftstheoretischen Standpunkt, vom h√∂chstpers√∂nlichen Basiswerturteilen und von praktischen Erfahrungen ab.“ (S. 59f)

Ein Unternehmen ist dann ein Unternehmen, wenn es es wirtschaftlich t√§tig ist, indem es Leistungen f√ľr Dritte erbringt. (vgl. S. 61)

  • Ein Unternehmen ist kein Selbstzweck. Es erbringt Leistungen, die f√ľr andere n√ľtzlich sind ‚ÄĒ und f√ľr die das Unternehmen auch entgolten wird.
  • vgl. Kein Business ohne Umsatz. Kein Umsatz ohne n√ľtzliche Produkte.

„Bestimmte Gewinnchancen werden oft gar nicht erkannt.“ (S. 70)

  • Ein Unternehmen kann „blind“ sein z.B. f√ľr einen Bedarf in der Zielgruppe, die sie eigentlich servicieren will.
  • Ein Unternehmen kann zu stur sein, um jene Ver√§nderungen vorzunehmen, welche die Gewinnchancen erh√∂hen w√ľrden.
  • Mit einem Wort: Unternehmen k√∂nnen sich selbst im Weg stehen auf dem Weg zum Gewinn. Das gilt auch und besonders f√ľr Solopreneure.
  • Andererseits: Nicht jede Gewinnchance muss auch ergriffen werden.

Wirtschaftlichkeit: Wenn ein Unternehmen „wirtschaftlich“ ist, dann bedeutet das (nur), dass es seine Leistungen auf sehr sparsame Weise erbringt. Es sagt aber nichts dar√ľber aus, ob sich diese Leistungen am Markt auch gut verkaufen. Dar√ľber gibt die Rentabilit√§t Auskunft. (vgl. S. 73f)

Liquidit√§t ist wichtig, klar. Aber: Zu hohe Barreserven hemmen die Rentabilit√§t. Eh klar: Wenn das Geld nur herumliegt und nicht investiert wird, kann es auch keine Returns on Investment geben. Hohe Barreserven zu haben, ist also nicht das Ziel eines Unternehmens. Ausreichende ja, aber nicht m√∂glichst hohe. (vgl. S. 75)

Unternehmer streben einerseits nach Unabh√§ngigkeit (von Kunden, Lieferanten, Kreditgebern, Partnern etc.), w√§hrend sie gleichzeitig nach Kooperation streben, weil sie nicht alles alleine und selber schaffen k√∂nnen. Sie sind f√ľr ihre Ziele auf andere angewiesen. (vgl. S. 76)

Zielsystem nach Heinen aus 1970 (S. 82):

  1. Ganz oben steht „Einkommenserzielung“: Ein Unternehmen ist dazu da, um Geld zu verdienen.
  2. Ebene darunter: Soziale/psychologische Ziele, die gerade bei Solopreneuren eine besondere Rolle spielen, denke ich:
    1. Unabhängigkeit
    2. Soziale Prinzipien
    3. Prestige
    4. Machtsteigerung
  3. Ebene darunter: Betriebswirtschaftliche Ziele und Kennzahlen, die aber im Grunde nur dazu da sind, die sozialen/psychologischen Ziele zu ermöglichen.
    • z.B. Liquidit√§tssicherung dient dazu, die Unabh√§ngigkeit abzusichern.
    • z.B. Eigenkapitalrentabilit√§t dient dazu, dem Unternehmer Prestige und Macht zu verleihen.
  • Das Streben nach Gewinn in einem Solo-Unternehmen ist also nur Mittel zum Zweck. In erster Linie geht es darum, Geld zum Leben zu verdienen, und dann kommen schon soziale und psychologische Ziele, die mit dem Solobusiness erf√ľllt werden sollen (nat√ľrlich ganz besonders mit einem Lifestyle Business).
  • Man k√∂nnte auch argumentieren: Die ganz oberste Ebene f√§llt beim Solounternehmen weg, weil das Solobusiness keinen externen Eigent√ľmer hat. Das Gewinnstreben erm√∂glicht Unabh√§ngigkeit (indem es Geld in die Kasse sp√ľlt), und dar√ľber gibt es kein Ziel mehr, das zu bedienen w√§re.
  • Dieses Zielmodell von Heinen w√ľrde adaptiert wohl eine wissenschaftliche Darstellung von Zielen eines Solobusiness bzw. Lifestyle Business erm√∂glichen, das sich wissenschaftlich argumentieren und verteidigen lie√üe – wenn ich mal in die Verlegenheit kommen sollte.
  • Noch ein spannender Gedanke: Oft wird unterschieden zwischen Hauptzielen und Nebenzielen. Normalerweise w√ľrde man in der BWL sagen: F√ľr eine Unternehmen sind Liquidit√§t, Rentabilit√§t und Produktivit√§t die Hauptziele; Unabh√§ngigkeit, Macht, Prestige etc. sind Nebenziele, die „nebenbei“ erreicht werden, wenn die Hauptziele erf√ľllt werden. Nur: Bei Solopreneuren ist es, glaube ich, umgekehrt: Die Hauptziele sind immateriell, und dazu werden materielle Nebenziele gesetzt. Spannend.

Operating Assets = betriebsnotwendiges Verm√∂gen

  • Das Verm√∂gen, das unbedingt notwendig ist, um die Leistung zu erbringen. (vgl. S. 86)
  • F√ľr Solopreneure ein ganz wichtiges Konzept: Was brauchst du alles, damit du deine Leistung erbringen kannst? Das sind dann oft keine Maschinen, keine Grundst√ľcke, keine Vorr√§te. Aber da geh√∂ren dann ausreichend Schlaf, Gesundheit, Stabilit√§t in unseren Beziehungen.
  • Das „betriebsnotwendige“ Verm√∂gen wird dann zum „√ľberlebensnotwendigen Verm√∂gen des Solo-Betriebs“.
  • Bei Solopreneuren ist das dann das ‚ÄúHuman-Verm√∂gen‚ÄĚ (vgl. G.E. Ornter)

Planung braucht es besonders f√ľr die „Engpasssektoren“ im Unternehmen (vgl. S. 93). Engp√§sse haben insofern Vorrang, als sie kurzfristig die gesamte Unternehmensplanung in Frage stellen k√∂nnen. Wer sich um die kurzfristigen Engp√§sse nicht k√ľmmert, wird mit seinen Pl√§nen auf die Nase fallen.

Ma√ünahmenl√ľcke (vgl. S. 98): Das Delta zwischen dem, wenn ich so weitermache wie bisher, und dem, wo ich eigentlich hinwill. Oder: Von nichts, kommt nichts. Daher muss ich was unternehmen. Wie viel ich unternehmen muss, ist die Ma√ünahmenl√ľcke. Wenn ich so weitermache wie bisher, brauche ich mich nicht wundern, wenn ich mein Ziel nicht erreiche. Denn Ma√ünahmenl√ľcken schlie√üen sich selten von selbst.

  • Beispiel S. 99f: Bei Fortsetzung der bisherigen Verkaufsma√ünahmen lassen sich 650 St√ľck verkaufen. Das Ziel sind aber 800 St√ľck. Die Ma√ünahmenl√ľcke betr√§gt also 150 St√ľck. F√ľr diese 150 St√ľck sind besondere Ma√ünahmen notwendig.

Voraussetzung f√ľr eine Strategie (strategische Planung, strategisches Vorgehen) ist, dass man ein unternehmerisches Konzept (business idea) hat. (vgl. S. 102)

  • Auch G√ľnter Faltin spricht immer wieder vom Konzept. Dieses Konzept ist essenziell. In gro√üen, etablierten Unternehmen gibt es dieses Konzept (mitunter ist es out of date), bei Solopreneuren fehlt es an diesem Konzept oft. Die Unternehmung ist nicht „durchdacht“. Das bekrittelt denn auch Faltin.

Die Balanced Scorecard w√§re doch auch f√ľr Solopreneure ein geeignetes Steuerungsinstrument, weil es die verschiedenen Erfolgsebenen auf dem Schirm hat – und beh√§lt. (vgl. S. 108f)

  1. Kundenorientierung: Wie wollen wir gegen√ľber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?
  2. Finanzieller Erfolg: Wie wollen wir gegen√ľber den Teilhabern (Shareholdern) auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?
    • Dieser Punkt ist vielleicht der schwierigste, weil Teilhaber = Solopreuneur. Die Verquickung ist gro√ü. Man m√ľsste das auf eine abstraktere Ebene heben, um Verbindlichkeit zu schaffen.
  3. Interne Gesch√§ftsprozesse: In welchen Gesch√§ftsprozessen m√ľssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?
  4. Lernen und Entwicklung: Wei können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?

Es gibt auch „management by teaching„, wo es um die st√§ndige Schulung und Weiterbildung der Mitarbeiter geht. (vgl. S. 122)

  • Was k√∂nnte eine passende Analogie bei einem Solopreneur sein?
  • Inwiefern managt ein Solopreneur sich selbst oder einzelne Bereiche seines Unternehmens durch st√§ndige Weiterbildung?

Auch f√ľr Solopreneure interessant: Leistungsf√§higkeit vs. Leistungswille (S. 130)

  • Leistungsf√§higkeit l√§sst sich z.B. durch Weiterbildung erh√∂hen. Man kann sich aufschlauen. Oder man kann sich externe Hilfe holen. Und: Man muss auf seine Gesundheit aufpassen. Protect your asset!
  • Leistungswille: Was tun, wenn die Motivation down ist? Welche Hilfe kann man da bekommen? In wie weit hilft „Energiemanagement“?
    • Dabei n√ľtzlich: Herzbergs Dualit√§tstheorie (1959) von Motivatoren und Hygienefaktoren. (S. 131)
    • Dar√ľber w√§re gut nachzudenken, was Motivatoren und Hygienefaktoren bei Solopreneuren – und speziell bei Lifestyle Entrepreneuren – w√§ren.
  • vgl. Humankapital-Ansatz von Gerhard E. Ortner

Auch Solopreneure haben eine „Unternehmensverfassung“ (S. 200ff), aber sie besteht zum Gro√üteil aus ungeschriebenen Regeln. Es w√§re wohl ganz n√ľtzlich, diese ungeschriebenen Regeln transparent zu machen und tats√§chlich schriftlich festzuhalten – und damit f√ľr uns Solopreneure auch verbindlich zu machen – besonders im Rollenkonflikt von Eigent√ľmer, Chef und Mitarbeiter.

Es gibt auch eine Marktverfassung (S. 201f). Diese beruht auf dem Prinzip des Leistungswettbewerbs. Alle Regelungen sollen so gestaltet sein, dass der Bessere gewinnen m√∂ge. Voraussetzung daf√ľr, dass Unternehmen da mitspielen k√∂nnen, ist das Prinzip der Konkurrenzf√§higkeit: Unternehmen k√∂nnen nur dann gewinnen, wenn sie sich gegen andere Unternehmen auf diesem Markt durchsetzen k√∂nnen. Nur dann ist deren Existenz gesichert. Mangelnde Konkurrenzf√§higkeit ist existenzbedrohend.

Die Potenziale f√ľr Unternehmensgr√ľndungen (S. 207-212)

  • Beratungen f√ľr Gr√ľnder*innen sind wirksam, hat sich in √Ėsterreich gezeigt. Beratene Unternehmen √ľberleben l√§nger. (Belege daf√ľr siehe S. 209)
  • Es gibt ganz viele F√∂rder- und Beratungsinitiativen f√ľr Gr√ľnder*innen, aber: „Ein koordiniertes Auftreten gegen√ľber den Informationswilligen erscheint vordringlich, es gilt, dem Informationswilligen ein geschlossenes und (so weit als m√∂glich) leicht verst√§ndliches Informationsangebot zu unterbreiten.“ (S. 209). Das wird wohl immer ein frommer Wunsch bleiben. Daf√ľr werden zu viele eigene S√ľppchen gekocht.
  • Teamgr√ľndungen: „Erfahrungen bei technologieorientierten Unternehmensgr√ľndungen belegen, dass die Wahrscheinlichkeit des Gr√ľndungserfolgs steigt, wenn das Unternehmen nicht von einem Einzelnen, sondern von einem Team von Personen mit technischem und kaufm√§nnischem Fachwissen gegr√ľndet wird.“ (S. 210)
  • Gr√ľndungen aus der Not heraus: „Die Erfahrung zeigt, dass Unternehmen, die aus Angst vor Arbeitslosigkeitgegr√ľndet wurden, nur geringe Erfolgschancen haben. Diesen Gr√ľndern fehlt meistens der Wille zur Selbst√§ndigkeit und die Entschlossenheit, das Gr√ľndungskonzept zielstrebig durchzusetzen.“ (S. 210)
  • Viele Bildungseinrichtungen haben die Unselbst√§ndigen als Leitbild ‚ÄĒ auch Universit√§ten und Fachhochschulen, selbst wirtschaftswissenschaftliche Fakult√§ten. „Am Leitbild als selbst√§ndiger Unternehmer hat sich diese Ausbildung in den seltensten F√§llen orientiert, die F√∂rderung des Willens zur Selbst√§ndigkeit wurde bisher kaum als ein Bildungsziel angesehen.“ (S. 211)

Fixe Kosten sind immer nur abh√§ngig vom betrachteten Zeitraum fix. Kurzfristig sind sie nicht ver√§nderbar (also fix), aber l√§ngerfristig k√∂nnen sie sehr wohl ver√§ndert werden. Beispiel: Mietvertrag ist kurzfristig Fixkosten, aber auf l√§ngere Sicht k√∂nnen die Mietkosten sehr wohl gesenkt werden (z.B. durch Downsizing des B√ľros). (vgl. S. 416)

Marketing bedeutet, ein Unternehmen so zu f√ľhren, „dass √ľber eine m√∂glichst optimale Befriedigung der Kundenw√ľnsche die Unternehmensziele in m√∂glichst hohem Ma√üe erf√ľllt werden.“ (S. 450)

  • Marketing bedeutet also, s√§mtliche Aktivit√§ten im Unternehmen auf den Markt auszurichten.
  • Marketing w√ľrde also bedeuten, N√ľtzlichkeit und Helpfulness ins Zentrum des unternehmerischen Tuns zu stellen.
  • Wenn man konsequent n√ľtzlich ist, dann kann man nichts anderes als Erfolg haben.

Warum? Weil in hoch entwickelten Volkswirtschaften K√§uferm√§rkte vorherrschen. Es reicht daher nicht, Marketing als Endpunkt des betrieblichen Prozesses zu sehen (die fertigen Produkte m√ľssen jetzt noch verkauft werden). Marketing muss am Anfang aller √úberlegungen stehen. Noch bevor etwas erzeugt wird, muss intensiv √ľber den Markt nachgedacht werden. Marketing ist so viel mehr als Werbung und Sales! Marketing ist „eine unternehmerische Denkhaltung“. (vgl. S. 450f)

  • Ich vermute, der Widerstand vieler Lifestyle Entrepreneure gegen Marketing kommt aus der Verk√ľrzung der Marketing-Idee auf den Sales-Aspekt.
  • Und daher, dass konsequentes Marketing schwer ist. Dass es n√§mlich leichter ist, seine Lieblingsprodukte herzustellen und sich erst im Anschluss zu fragen, ob die wer haben will bzw. ob die √ľberhaupt f√ľr irgendjemanden n√ľtzlich sind. Das ist nat√ľrlich sehr kurzsichtig, aber es macht mehr Spa√ü.

W√∂he kritisiert, dass durch so eine umfassende Sicht des Marketing-Begriffs alle anderen Betriebsprozesse untergeordnet werden und die BWL so zu einer „Marketing-Wissenschaft“ verkommt. (vgl. S. 451)

  • Das ist spannend!
  • Was, wenn das tats√§chlich so w√§re?
  • W√§re das z.B. f√ľr Lifestyle Entrepreneure nicht vielleicht sogar ein w√ľnschenswertes ‚ÄúVerkommen‚ÄĚ? Nicht die Wahrheit, aber ein n√ľtzliches Modell, konsequent von den Kunden her zu denken?

market-based vs. resource-based Strategien (S. 453)

  • Market-based Strategien suchen in den M√§rkten die Erfolg versprechenden Positionen und Aktionsfelder (Kundenbed√ľrfnisse, Konkurrenzangebote etc.).
  • Resource-based Strategien betrachten die menschlichen und technischen Ressourcen als ein „Kernpotenzial“, aus dem heraus innovative und auf dem Markt Erfolg bringende Produkte und Dienstleistungen entwickelt werden k√∂nnen.
  • Konsequent marked-based zu sein, bedeutet z.B. opportunistische Gr√ľndungen: Man liefert das, was am Markt fehlt.
  • Resource-based zu sein, f√ľhrt zu biografischen Gr√ľndungen: Aus der Einzigartigkeit des Gr√ľnders heraus werden innovative Produkte entwickelt, die dann auf dem Markt Erfolg bringen sollen.
    • vgl.¬†Effectuation
  • Wichtig scheint mir zu sein, dass resource-based und market-based Strategien zusammengef√ľhrt werden. Lifestyle Entrepreneure sind tendenziell resource-based, aber brauchen ein Marketing-Mindset, durch die sie ihre Ressourcen betrachten k√∂nnen: Was ist hilfreich? Was ist n√ľtzlich? Was kaufen die Kund*innen?

Marketingwissenschaft m√ľsste sich eigentlich zu einer eigenen interdisziplin√§ren wissenschaftlichen Disziplinentwickeln, weil in Marketing nicht nur betriebswirtschaftliche, sondern auch „volkswirtschafliche, soziologische, psychologische, rechtliche und verhaltenswissenschaftliche Aspekte Beachtung finden m√ľssen“. (S. 454)

  • Marketing ist viel mehr als die klassische ABWL
  • Die Neue BWL m√ľsste Marketing als Mindset begreifen ‚ÄĒ wenn und insoweit es in der Praxis n√ľtzlich und kein reiner Selbstzweck ist (Stichwort: Marketing-Rucksack.)
  • Im LES wird Marketing idF eng gefasst und auf die „funktionalen Aspekte der Leistungsverwertung“ beschr√§nkt. Dies wird mit einer notwendigen didaktischen Abgrenzung begr√ľndet.
  • Gleichzeitig wird einger√§umt, dass ein weiter Marketing-Begriff die heutige BWL pr√§gt. Das ist ein gewisser Widerspruch.

Marketing = Probleml√∂sen (vgl. S. 456)

  • individuell probleml√∂send (f√ľr den Unternehmer oder den Einzelkunden)
  • organisatorisch probleml√∂send (f√ľr beteiligte Organisationen als Marktpartner)
  • gesellschaftlich probleml√∂send
  • Es geht dabei meist nicht um das Finden von endg√ľltigen Probleml√∂sungen, sondern nur von ausreichenden L√∂sungen. (S. 457)

Absatzplan = ein Entwurf, welches Leistungsprogramm, nach Menge und Wert detailliert, in bestimmten Zeitr√§umen und bestimmten Bereichen (z.B. Zielgruppen) abgesetzt werden soll. (S. 458)

  • So eine Absatzplanung ist auch (und gerade!) f√ľr Solopreneure wichtig! Schlie√ülich sind sie selbst ja die Hauptressource, die dieses Leistungsprogramm dann auch abarbeiten soll. Wie und wann diese Ressource eingesetzt werden soll, kann doch nicht dem Zufall √ľberlassen werden!
  • Der Absatzplan m√ľsste die Grundlage sein f√ľr alle anderen Pl√§ne!
  • Wobei: Genau diese Pr√§misse ist bei Lifestyle Entrepreneuren zu hinterfragen. Was ist denn wirklich die Grundlage der Planung? Welcher Teilbereichsplan bildet denn wirklich den Master-Plan? Wonach richtet sich denn alles? Nach dem privaten Finanzplan? Nach dem pers√∂nlichen Zeitplan? Nach dem Zufall?
  • Nat√ľrlich braucht die Absatzplanung auch Flexibilit√§t. Niemand kann in die Zukunft schauen. Aber gar keine Planung zu machen, ist einem Lifestyle Business auch nicht zutr√§glich, weil man immer nur reagiert und nicht ins strategische unternehmerische Handeln kommt.
  • Wichtig: Es gibt eine l√§ngerfristige (strategische) Absatzplanung und eine kurzfristige (taktische, operative) Absatzplanung. F√ľr Solopreneure sind beide Aspekte wichtig: Wo soll es mittelfristig hingehen, und wie sichere ich kurzfristig mein √úberleben?
  • Absatzplanung braucht u.a. folgende Aussagen √ľber den Markt: (S. 461)
    1. Marktdiagnose: Den Markt zum aktuellen Zeitpunkt so gut wie möglich kennenlernen.
    2. Marktprognose: Annahmen √ľber die Entwicklung des Marktes treffen.

Konkurrenzanalyse umfasst (S. 473):

  • Analyse der Konkurrenzunternehmen
  • Analyse der Substitutionsprodukte

Es gibt tats√§chlich eine Unterscheidung zwischen subjektiver und objektiver Werbung (S. 486)

  • Subjektive Werbung: Produktwerbung, Firmenwerbung; Werbung f√ľr einzelne Produkte oder Firmen.
  • Objektive Werbung: Ein ganzer Wirtschaftszweig wirbt gemeinsam f√ľr eine Produktart; der Absatz in dieser Sparte soll insgesamt steigen.
  • Obwohl ich Letzteres nicht als „objektiv“ bezeichnen w√ľrde, ist objektive Werbung wahrscheinlich ein Ansatz, √ľber den Solopreneure √∂fter nachdenken sollten. Gemeinsam statt einsam.

Werbung muss rentabel sein: „Werbung ist nur dann vertretbar, wenn die durch sie entstandenen Kosten durch den Werbeerfolg zumindest gedeckt sind.“ (S. 487)

  • Diese Werbeerfolgskontrolle entf√§llt bei den meisten Solopreneuren, w√ľrde ich sagen. Wenn sie werben (z.B. √ľber Google, Facebook etc.), dann machen sie sich nicht die M√ľhe zu kontrollieren, ob die Werbung tats√§chlich was bringt. Weil sie es vielleicht gar nicht so genau wissen wollen. Und wenn sie feststellen, dass die Werbung nicht wie gew√ľnscht wirkt, dann lassen sie es ganz bleiben, nach dem Motto: Facebook-Werbung bringt nichts, habe ich eh probiert. Oder sie rechtfertigen die Ausgaben mit dem schwammigen Begriff der „Sichtbarkeit“, also als Umwegrentabilit√§t, weil eh niemand sagen kann, wann und wie Werbung wirkt bzw. jemand kauft.
  • Das ist lazy, das ist sloppy. Kein gro√ües Unternehmen w√ľrde es so machen, warum leisten dann wir kleine Solopreneure es uns, mit unseren Werbe-Euro so careless umzugehen? Gerade wir sollten doch allergr√∂√ütes Interesse daran haben, dass unsere mickrigen Werbebudgets messerscharf eingesetzt sind!
  • Vorsicht: Nicht von dir auf andere schlie√üen!

Bei Dienstleistungsunternehmen kann man statt Produktpolitik auch von Leistungspolitik sprechen. (S. 490)

  • Interessantes Konzept: Gegenleistungspolitik (statt Preispolitik): Was sind die verschiedenen Gegenleistungen f√ľr meine Leistungen? Muss ja nicht immer nur Geld sein!

Bei der Preisbildung spielen folgende drei Faktoren mit (S. 492f):

  1. Kostensituation: Die Kosten der Leistungserstellung m√ľssen ber√ľcksichtigt werden. Der Preis richtet sich nach der internen Kostenrechnung/Kostentr√§gerrechnung.
  2. Absatzsituation: Wie reagieren die Kund*innen auf preispolitische Maßnahmen?
  3. Konkurrenzverh√§ltnisse: Was die Konkurrenz tut, bestimmt die eigene Absatzsituation mit – und damit auch die eigenen Preise. Oftmals wird vom Branchenf√ľhrer auch ein Leitpreis vorgegeben (S. 510)

Sax’sches Preisgesetz: Nicht die Kosten bestimmen die Preise, sondern die Preise bestimmen die Kosten. (S. 497)

Interessante Zusammenhänge zwischen Preis und Absatzmenge (S. 499):

  • Protzer-Effekt: Konsument m√∂chte durch aufwendigen Konsum auffallen und kauft deswegen teuer.
  • Snob-Effekt: Konsument m√∂chte sich von der Masse abheben und kauft etwas, das nicht jeder haben kann. Er kauft mehr, weil andere weniger kaufen.
  • Mitl√§ufer-Effekt: Konsument nimmt sich Meinungsbildner zum Vorbild. Es wird (trotz h√∂herem Preis) mehr gekauft, weil andere auch mehr kaufen.
  • Qualit√§ts-Effekt: Konsument kauft, weil er von einem h√∂heren Preis auf eine h√∂here Qualit√§t schlie√üt (und umgekehrt). Es wird gekauft, (nur) weil der Preis h√∂her ist und der h√∂here Preis eine h√∂here Qualit√§t verspricht.

Das Polypol wird auch als „monopolistische Konkurrenz“ bezeichnet. Weil M√§rkte unvollkommen sind (d.h. es gibt Pr√§ferenzen, keine v√∂llige Markttransparenz, keine Homogenit√§t der G√ľter, unterschiedliche Anpassungsgeschwindigkeiten etc.), k√∂nnen auch die vielen Marktteilnehmer im Polypol eine „monopolistische Stellung“ einnehmen, weil Pr√§ferenzierungen und Differenzierungen (z.B. in Ansehen durch Verl√§sslichkeit, Service oder durch die Aufmachung oder durch den Standort udgl) verschiedenster Art bestehen. (S. 505ff)

  • Pr√§ferenzen verhindern einheitliche Marktpreise (was bei vollkommener Konkurrenz eigentlich die logische Folge w√§re).
  • Deshalb k√∂nnen diese Unternehmen innerhalb bestimmter Grenzen (im so genannten „monopolitischen Abschnitt“ des Polypolisten) aktive Preispolitik betreiben.
  • Die St√§rke des Preisbandes ist von der St√§rke der Pr√§ferenzen bestimmt, √ľber die das Unternehmen verf√ľgt.
  • Die Pr√§ferenzen eines Unternehmens m√ľssen aber tats√§chlich „ins Gewicht fallen“. Wenn neue Mitbewerber auftreten, die den Preis leicht senken aber deren Pr√§ferenzen nicht ins Gewicht fallen, werden kaum Kunden von einem Unternehmen mit h√∂heren Preisen, aber st√§rkeren Pr√§ferenzen, zum neuen Mitbewerber wechseln.

Die Kommunikationspolitik kann ein Produkt weder substanziell noch funktionell ver√§ndern. Was sie aber kann, ist die Einstellung der Abnehmer und deren Vorstellungen vom Produkt zu beeinflussen. (S. 516)

Verkaufsf√∂rderung ist nicht nur Werbung oder Marketing. Verkaufsf√∂rderung bezieht sich auf den ganzen Verkaufsprozess und alle beteiligten Player (vgl. S. 522f). Ein paar Beispiele:

  • Bei der Verkaufsf√∂rderung geht es nicht nur um die Endverbraucher, sondern auch um die Aktivierung der Zwischenh√§ndler (-> Walfische).
  • M√∂gliche Mittel sind z.B. Preisausschreiben, Gutscheine, Warenproben, Reklamationsbehandlung etc.
  • Auch alles, was den Verk√§ufern hilft zu verkaufen (Produktinfos, Plakate, Infost√§nder etc.) ist Verkaufsf√∂rderung.
  • Verkaufsf√∂rderung hat viel mit „zug√§nglich machen“ zu tun.

Systemdenken: F√ľr das Verst√§ndnis eines Unternehmens reicht die Erkl√§rung seiner Einzelteile nicht aus. Die Erkl√§rung muss auch die Beziehungen der Elemente zueinander beinhalten (Denken in Zusammenh√§ngen). (vgl. S. 569)

  • vgl. Das Ganze ist anders als seine Teile.

Die BW-Literatur bezeichnet Solopreneure als Minderkaufleute, weil sie (im Gegensatz zu den Vollkaufleuten) nicht bilanzieren m√ľssen, keinen Eintrag ins Firmenbuch brauchen etc. Das mag vielleicht urspr√ľnglich nicht abf√§llig gemeint gewesen sein, aber es ist jedenfalls sprechend. (vgl. S. 740)

Jede Wissenschaft l√∂st die f√ľr sie wichtigen Probleme. Die BWL l√∂st eben wichtige Probleme, die mit Betrieben zu tun haben. Das Besondere an der wissenschaftlichen Herangehensweise: „Die L√∂sung von Problemen setzt voraus, dass diese in klarer Weise durch Fragestellungen ausgedr√ľckt werden.“ (S. 880)