???? Lechner / Egger / Schauer: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (19. Auflage, 2001)

Fast 1000 Seiten BWL-Einführung. Ein Totschläger. Natürlich stinklangweilig, was aber nicht heißt, dass nichts Interessantes drinnen stehen würde. Aber ich empfehle ausnahmsweise, eher meine Notiz zu lesen, als das ganze Buch. Weil das ist eine super spannende Zusammenfassung.

Meine Notizen

Die „Wirtschaft“ ist alles, was der Erfüllung menschlicher Bedürfnisse und Wünsche dient. (S. 31)

Die BWL beschäftigt sich mit Betrieben, und dabei besonders mit der Leistungserstellung und der Leistungsabgabe bzw. Leistungsinanspruchnahme. (S. 33)

„Ein Betrieb ist demnach eine organisierte Wirtschaftseinheit, in der verfügbare Mittel (Vermögen) unter Wagnissen zur Erstellung von Leistungen und Abgabe dieser Leistungen an außenstehende Bedarfsträger eingesetzt werden.“ (S. 34)

Die „Solo-BWL“ (BWL für Solopreneure) wäre wohl ein Zweig der Besonderen (Speziellen) Betriebswirtschaftslehre (in Abgrenzung zur Allgemeinen BWL; vgl. S. 39)

  • Allerdings ist fraglich, ob die Allgemeine BWL wirklich Dinge enthält, die auch auf Solopreneure zutreffen oder ob selbst die Allgemeine BWL von Solopreneuren komplett anders fomuliert werden würde.

Betriebswirtschaftliche Techniken: Buchhaltung und Bilanz, Kostenrechnung, Finanzmathematik, Organisationstechnik, Planungs- und Entscheidungstechniken usw. (S. 42)

  • Die Solo-BWL könnte sich mit diesen „betriebswirtschaftlichen Techniken“ beschäftigen, weil diese Techniken jener Bereich der BWL ist, der im Alltag tatsächlich von den Praktikern angewendet wird.
  • Mir gefällt der Begriff „Techniken“ eigentlich recht gut. Den kann ich gerne übernehmen!

Verhaltenswissenschaftliche Öffnung (S. 47): Die BWL muss sich gegenüber den Verhaltenswissenschaften (z.B. Soziologie, Psychologie) öffnen, weil Wirtschaften menschliches Handeln ist und sie damit individuelle (Psychologie) und gemeinschaftliche Aspekte (Soziologie) berücksichtigen muss — sonst wären die Erklärungsmodelle der BWL ja sinnlos! Bestes Beispiel: Marketing. Aber diese Öffnung „kann sicherlich noch nicht als abgeschlossen betrachtet werden“ — soll heißen: Mit der interdisziplinären Zusammenarbeit ist es in der BWL nicht weit her.

Zur Geschichte der BWL: (S. 48ff)

  • Erste Ansätze, sich mit Unternehmen wissenschaftlich zu beschäftigen, gibt es im 15. Jahrhundert. Dann v.a. auch im 17. Jahrhundert.
  • Insgesamt bleibt das Gebiet aber bis ins 20. Jahrhundert sehr stark von den Volkswirten dominiert. „Der Betrieb“ ist von stark untergeordnetem Interesse. So entsteht im 20. Jahrhundert ein großer Nachholbedarf an betriebswirtschaftlicher Forschung.
  • Was es schon durchgehend gegeben hat, ist die Beschäftigung mit kaufmännischen Techniken, aber eben nicht mit den „einzelwirtschaftlichen Grundfragen“.
  • Der Vorläufer der WU Wien wurde in Wien 1898 gegründet. Diese Hochschule war einer der Vorreiter.
  • Wirklich los geht es mit der Wissenschaft BWL, wie wir sie heute kennen, nach dem 2. Weltkrieg.

Es gibt viele Wege in der BWL

  • „[Es gibt] für die Konzipierung der Betriebswirtschaftslehre nicht nur einen einzigen Weg. Vielmehr stehen viele Möglichkeiten offen, die Vorgänge zu erhellen, welche den Betrieb im Ganzen, in seinen Elementen und in deren Kommunikations- und Informationsbeziehungen kennzeichnen.“ (S. 59)
  • „Was für einzelne Fachvertreter „richtig“ ist, hängt hinsichtlich der Systementwürfe vom jeweiligen wirtschaftstheoretischen Standpunkt, vom höchstpersönlichen Basiswerturteilen und von praktischen Erfahrungen ab.“ (S. 59f)

Ein Unternehmen ist dann ein Unternehmen, wenn es es wirtschaftlich tätig ist, indem es Leistungen für Dritte erbringt. (vgl. S. 61)

  • Ein Unternehmen ist kein Selbstzweck. Es erbringt Leistungen, die für andere nützlich sind — und für die das Unternehmen auch entgolten wird.
  • vgl. Kein Business ohne Umsatz. Kein Umsatz ohne nützliche Produkte.

„Bestimmte Gewinnchancen werden oft gar nicht erkannt.“ (S. 70)

  • Ein Unternehmen kann „blind“ sein z.B. für einen Bedarf in der Zielgruppe, die sie eigentlich servicieren will.
  • Ein Unternehmen kann zu stur sein, um jene Veränderungen vorzunehmen, welche die Gewinnchancen erhöhen würden.
  • Mit einem Wort: Unternehmen können sich selbst im Weg stehen auf dem Weg zum Gewinn. Das gilt auch und besonders für Solopreneure.
  • Andererseits: Nicht jede Gewinnchance muss auch ergriffen werden.

Wirtschaftlichkeit: Wenn ein Unternehmen „wirtschaftlich“ ist, dann bedeutet das (nur), dass es seine Leistungen auf sehr sparsame Weise erbringt. Es sagt aber nichts darüber aus, ob sich diese Leistungen am Markt auch gut verkaufen. Darüber gibt die Rentabilität Auskunft. (vgl. S. 73f)

Liquidität ist wichtig, klar. Aber: Zu hohe Barreserven hemmen die Rentabilität. Eh klar: Wenn das Geld nur herumliegt und nicht investiert wird, kann es auch keine Returns on Investment geben. Hohe Barreserven zu haben, ist also nicht das Ziel eines Unternehmens. Ausreichende ja, aber nicht möglichst hohe. (vgl. S. 75)

Unternehmer streben einerseits nach Unabhängigkeit (von Kunden, Lieferanten, Kreditgebern, Partnern etc.), während sie gleichzeitig nach Kooperation streben, weil sie nicht alles alleine und selber schaffen können. Sie sind für ihre Ziele auf andere angewiesen. (vgl. S. 76)

Zielsystem nach Heinen aus 1970 (S. 82):

  1. Ganz oben steht „Einkommenserzielung“: Ein Unternehmen ist dazu da, um Geld zu verdienen.
  2. Ebene darunter: Soziale/psychologische Ziele, die gerade bei Solopreneuren eine besondere Rolle spielen, denke ich:
    1. Unabhängigkeit
    2. Soziale Prinzipien
    3. Prestige
    4. Machtsteigerung
  3. Ebene darunter: Betriebswirtschaftliche Ziele und Kennzahlen, die aber im Grunde nur dazu da sind, die sozialen/psychologischen Ziele zu ermöglichen.
    • z.B. Liquiditätssicherung dient dazu, die Unabhängigkeit abzusichern.
    • z.B. Eigenkapitalrentabilität dient dazu, dem Unternehmer Prestige und Macht zu verleihen.
  • Das Streben nach Gewinn in einem Solo-Unternehmen ist also nur Mittel zum Zweck. In erster Linie geht es darum, Geld zum Leben zu verdienen, und dann kommen schon soziale und psychologische Ziele, die mit dem Solobusiness erfüllt werden sollen (natürlich ganz besonders mit einem Lifestyle Business).
  • Man könnte auch argumentieren: Die ganz oberste Ebene fällt beim Solounternehmen weg, weil das Solobusiness keinen externen Eigentümer hat. Das Gewinnstreben ermöglicht Unabhängigkeit (indem es Geld in die Kasse spült), und darüber gibt es kein Ziel mehr, das zu bedienen wäre.
  • Dieses Zielmodell von Heinen würde adaptiert wohl eine wissenschaftliche Darstellung von Zielen eines Solobusiness bzw. Lifestyle Business ermöglichen, das sich wissenschaftlich argumentieren und verteidigen ließe – wenn ich mal in die Verlegenheit kommen sollte.
  • Noch ein spannender Gedanke: Oft wird unterschieden zwischen Hauptzielen und Nebenzielen. Normalerweise würde man in der BWL sagen: Für eine Unternehmen sind Liquidität, Rentabilität und Produktivität die Hauptziele; Unabhängigkeit, Macht, Prestige etc. sind Nebenziele, die „nebenbei“ erreicht werden, wenn die Hauptziele erfüllt werden. Nur: Bei Solopreneuren ist es, glaube ich, umgekehrt: Die Hauptziele sind immateriell, und dazu werden materielle Nebenziele gesetzt. Spannend.

Operating Assets = betriebsnotwendiges Vermögen

  • Das Vermögen, das unbedingt notwendig ist, um die Leistung zu erbringen. (vgl. S. 86)
  • Für Solopreneure ein ganz wichtiges Konzept: Was brauchst du alles, damit du deine Leistung erbringen kannst? Das sind dann oft keine Maschinen, keine Grundstücke, keine Vorräte. Aber da gehören dann ausreichend Schlaf, Gesundheit, Stabilität in unseren Beziehungen.
  • Das „betriebsnotwendige“ Vermögen wird dann zum „überlebensnotwendigen Vermögen des Solo-Betriebs“.
  • Bei Solopreneuren ist das dann das “Human-Vermögen” (vgl. G.E. Ornter)

Planung braucht es besonders für die „Engpasssektoren“ im Unternehmen (vgl. S. 93). Engpässe haben insofern Vorrang, als sie kurzfristig die gesamte Unternehmensplanung in Frage stellen können. Wer sich um die kurzfristigen Engpässe nicht kümmert, wird mit seinen Plänen auf die Nase fallen.

Maßnahmenlücke (vgl. S. 98): Das Delta zwischen dem, wenn ich so weitermache wie bisher, und dem, wo ich eigentlich hinwill. Oder: Von nichts, kommt nichts. Daher muss ich was unternehmen. Wie viel ich unternehmen muss, ist die Maßnahmenlücke. Wenn ich so weitermache wie bisher, brauche ich mich nicht wundern, wenn ich mein Ziel nicht erreiche. Denn Maßnahmenlücken schließen sich selten von selbst.

  • Beispiel S. 99f: Bei Fortsetzung der bisherigen Verkaufsmaßnahmen lassen sich 650 Stück verkaufen. Das Ziel sind aber 800 Stück. Die Maßnahmenlücke beträgt also 150 Stück. Für diese 150 Stück sind besondere Maßnahmen notwendig.

Voraussetzung für eine Strategie (strategische Planung, strategisches Vorgehen) ist, dass man ein unternehmerisches Konzept (business idea) hat. (vgl. S. 102)

  • Auch Günter Faltin spricht immer wieder vom Konzept. Dieses Konzept ist essenziell. In großen, etablierten Unternehmen gibt es dieses Konzept (mitunter ist es out of date), bei Solopreneuren fehlt es an diesem Konzept oft. Die Unternehmung ist nicht „durchdacht“. Das bekrittelt denn auch Faltin.

Die Balanced Scorecard wäre doch auch für Solopreneure ein geeignetes Steuerungsinstrument, weil es die verschiedenen Erfolgsebenen auf dem Schirm hat – und behält. (vgl. S. 108f)

  1. Kundenorientierung: Wie wollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?
  2. Finanzieller Erfolg: Wie wollen wir gegenüber den Teilhabern (Shareholdern) auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?
    • Dieser Punkt ist vielleicht der schwierigste, weil Teilhaber = Solopreuneur. Die Verquickung ist groß. Man müsste das auf eine abstraktere Ebene heben, um Verbindlichkeit zu schaffen.
  3. Interne Geschäftsprozesse: In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?
  4. Lernen und Entwicklung: Wei können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?

Es gibt auch „management by teaching„, wo es um die ständige Schulung und Weiterbildung der Mitarbeiter geht. (vgl. S. 122)

  • Was könnte eine passende Analogie bei einem Solopreneur sein?
  • Inwiefern managt ein Solopreneur sich selbst oder einzelne Bereiche seines Unternehmens durch ständige Weiterbildung?

Auch für Solopreneure interessant: Leistungsfähigkeit vs. Leistungswille (S. 130)

  • Leistungsfähigkeit lässt sich z.B. durch Weiterbildung erhöhen. Man kann sich aufschlauen. Oder man kann sich externe Hilfe holen. Und: Man muss auf seine Gesundheit aufpassen. Protect your asset!
  • Leistungswille: Was tun, wenn die Motivation down ist? Welche Hilfe kann man da bekommen? In wie weit hilft „Energiemanagement“?
    • Dabei nützlich: Herzbergs Dualitätstheorie (1959) von Motivatoren und Hygienefaktoren. (S. 131)
    • Darüber wäre gut nachzudenken, was Motivatoren und Hygienefaktoren bei Solopreneuren – und speziell bei Lifestyle Entrepreneuren – wären.
  • vgl. Humankapital-Ansatz von Gerhard E. Ortner

Auch Solopreneure haben eine „Unternehmensverfassung“ (S. 200ff), aber sie besteht zum Großteil aus ungeschriebenen Regeln. Es wäre wohl ganz nützlich, diese ungeschriebenen Regeln transparent zu machen und tatsächlich schriftlich festzuhalten – und damit für uns Solopreneure auch verbindlich zu machen – besonders im Rollenkonflikt von Eigentümer, Chef und Mitarbeiter.

Es gibt auch eine Marktverfassung (S. 201f). Diese beruht auf dem Prinzip des Leistungswettbewerbs. Alle Regelungen sollen so gestaltet sein, dass der Bessere gewinnen möge. Voraussetzung dafür, dass Unternehmen da mitspielen können, ist das Prinzip der Konkurrenzfähigkeit: Unternehmen können nur dann gewinnen, wenn sie sich gegen andere Unternehmen auf diesem Markt durchsetzen können. Nur dann ist deren Existenz gesichert. Mangelnde Konkurrenzfähigkeit ist existenzbedrohend.

Die Potenziale für Unternehmensgründungen (S. 207-212)

  • Beratungen für Gründer*innen sind wirksam, hat sich in Österreich gezeigt. Beratene Unternehmen überleben länger. (Belege dafür siehe S. 209)
  • Es gibt ganz viele Förder- und Beratungsinitiativen für Gründer*innen, aber: „Ein koordiniertes Auftreten gegenüber den Informationswilligen erscheint vordringlich, es gilt, dem Informationswilligen ein geschlossenes und (so weit als möglich) leicht verständliches Informationsangebot zu unterbreiten.“ (S. 209). Das wird wohl immer ein frommer Wunsch bleiben. Dafür werden zu viele eigene Süppchen gekocht.
  • Teamgründungen: „Erfahrungen bei technologieorientierten Unternehmensgründungen belegen, dass die Wahrscheinlichkeit des Gründungserfolgs steigt, wenn das Unternehmen nicht von einem Einzelnen, sondern von einem Team von Personen mit technischem und kaufmännischem Fachwissen gegründet wird.“ (S. 210)
  • Gründungen aus der Not heraus: „Die Erfahrung zeigt, dass Unternehmen, die aus Angst vor Arbeitslosigkeitgegründet wurden, nur geringe Erfolgschancen haben. Diesen Gründern fehlt meistens der Wille zur Selbständigkeit und die Entschlossenheit, das Gründungskonzept zielstrebig durchzusetzen.“ (S. 210)
  • Viele Bildungseinrichtungen haben die Unselbständigen als Leitbild — auch Universitäten und Fachhochschulen, selbst wirtschaftswissenschaftliche Fakultäten. „Am Leitbild als selbständiger Unternehmer hat sich diese Ausbildung in den seltensten Fällen orientiert, die Förderung des Willens zur Selbständigkeit wurde bisher kaum als ein Bildungsziel angesehen.“ (S. 211)

Fixe Kosten sind immer nur abhängig vom betrachteten Zeitraum fix. Kurzfristig sind sie nicht veränderbar (also fix), aber längerfristig können sie sehr wohl verändert werden. Beispiel: Mietvertrag ist kurzfristig Fixkosten, aber auf längere Sicht können die Mietkosten sehr wohl gesenkt werden (z.B. durch Downsizing des Büros). (vgl. S. 416)

Marketing bedeutet, ein Unternehmen so zu führen, „dass über eine möglichst optimale Befriedigung der Kundenwünsche die Unternehmensziele in möglichst hohem Maße erfüllt werden.“ (S. 450)

  • Marketing bedeutet also, sämtliche Aktivitäten im Unternehmen auf den Markt auszurichten.
  • Marketing würde also bedeuten, Nützlichkeit und Helpfulness ins Zentrum des unternehmerischen Tuns zu stellen.
  • Wenn man konsequent nützlich ist, dann kann man nichts anderes als Erfolg haben.

Warum? Weil in hoch entwickelten Volkswirtschaften Käufermärkte vorherrschen. Es reicht daher nicht, Marketing als Endpunkt des betrieblichen Prozesses zu sehen (die fertigen Produkte müssen jetzt noch verkauft werden). Marketing muss am Anfang aller Überlegungen stehen. Noch bevor etwas erzeugt wird, muss intensiv über den Markt nachgedacht werden. Marketing ist so viel mehr als Werbung und Sales! Marketing ist „eine unternehmerische Denkhaltung“. (vgl. S. 450f)

  • Ich vermute, der Widerstand vieler Lifestyle Entrepreneure gegen Marketing kommt aus der Verkürzung der Marketing-Idee auf den Sales-Aspekt.
  • Und daher, dass konsequentes Marketing schwer ist. Dass es nämlich leichter ist, seine Lieblingsprodukte herzustellen und sich erst im Anschluss zu fragen, ob die wer haben will bzw. ob die überhaupt für irgendjemanden nützlich sind. Das ist natürlich sehr kurzsichtig, aber es macht mehr Spaß.

Wöhe kritisiert, dass durch so eine umfassende Sicht des Marketing-Begriffs alle anderen Betriebsprozesse untergeordnet werden und die BWL so zu einer „Marketing-Wissenschaft“ verkommt. (vgl. S. 451)

  • Das ist spannend!
  • Was, wenn das tatsächlich so wäre?
  • Wäre das z.B. für Lifestyle Entrepreneure nicht vielleicht sogar ein wünschenswertes “Verkommen”? Nicht die Wahrheit, aber ein nützliches Modell, konsequent von den Kunden her zu denken?

market-based vs. resource-based Strategien (S. 453)

  • Market-based Strategien suchen in den Märkten die Erfolg versprechenden Positionen und Aktionsfelder (Kundenbedürfnisse, Konkurrenzangebote etc.).
  • Resource-based Strategien betrachten die menschlichen und technischen Ressourcen als ein „Kernpotenzial“, aus dem heraus innovative und auf dem Markt Erfolg bringende Produkte und Dienstleistungen entwickelt werden können.
  • Konsequent marked-based zu sein, bedeutet z.B. opportunistische Gründungen: Man liefert das, was am Markt fehlt.
  • Resource-based zu sein, führt zu biografischen Gründungen: Aus der Einzigartigkeit des Gründers heraus werden innovative Produkte entwickelt, die dann auf dem Markt Erfolg bringen sollen.
    • vgl. Effectuation
  • Wichtig scheint mir zu sein, dass resource-based und market-based Strategien zusammengeführt werden. Lifestyle Entrepreneure sind tendenziell resource-based, aber brauchen ein Marketing-Mindset, durch die sie ihre Ressourcen betrachten können: Was ist hilfreich? Was ist nützlich? Was kaufen die Kund*innen?

Marketingwissenschaft müsste sich eigentlich zu einer eigenen interdisziplinären wissenschaftlichen Disziplinentwickeln, weil in Marketing nicht nur betriebswirtschaftliche, sondern auch „volkswirtschafliche, soziologische, psychologische, rechtliche und verhaltenswissenschaftliche Aspekte Beachtung finden müssen“. (S. 454)

  • Marketing ist viel mehr als die klassische ABWL
  • Die Neue BWL müsste Marketing als Mindset begreifen — wenn und insoweit es in der Praxis nützlich und kein reiner Selbstzweck ist (Stichwort: Marketing-Rucksack.)
  • Im LES wird Marketing idF eng gefasst und auf die „funktionalen Aspekte der Leistungsverwertung“ beschränkt. Dies wird mit einer notwendigen didaktischen Abgrenzung begründet.
  • Gleichzeitig wird eingeräumt, dass ein weiter Marketing-Begriff die heutige BWL prägt. Das ist ein gewisser Widerspruch.

Marketing = Problemlösen (vgl. S. 456)

  • individuell problemlösend (für den Unternehmer oder den Einzelkunden)
  • organisatorisch problemlösend (für beteiligte Organisationen als Marktpartner)
  • gesellschaftlich problemlösend
  • Es geht dabei meist nicht um das Finden von endgültigen Problemlösungen, sondern nur von ausreichenden Lösungen. (S. 457)

Absatzplan = ein Entwurf, welches Leistungsprogramm, nach Menge und Wert detailliert, in bestimmten Zeiträumen und bestimmten Bereichen (z.B. Zielgruppen) abgesetzt werden soll. (S. 458)

  • So eine Absatzplanung ist auch (und gerade!) für Solopreneure wichtig! Schließlich sind sie selbst ja die Hauptressource, die dieses Leistungsprogramm dann auch abarbeiten soll. Wie und wann diese Ressource eingesetzt werden soll, kann doch nicht dem Zufall überlassen werden!
  • Der Absatzplan müsste die Grundlage sein für alle anderen Pläne!
  • Wobei: Genau diese Prämisse ist bei Lifestyle Entrepreneuren zu hinterfragen. Was ist denn wirklich die Grundlage der Planung? Welcher Teilbereichsplan bildet denn wirklich den Master-Plan? Wonach richtet sich denn alles? Nach dem privaten Finanzplan? Nach dem persönlichen Zeitplan? Nach dem Zufall?
  • Natürlich braucht die Absatzplanung auch Flexibilität. Niemand kann in die Zukunft schauen. Aber gar keine Planung zu machen, ist einem Lifestyle Business auch nicht zuträglich, weil man immer nur reagiert und nicht ins strategische unternehmerische Handeln kommt.
  • Wichtig: Es gibt eine längerfristige (strategische) Absatzplanung und eine kurzfristige (taktische, operative) Absatzplanung. Für Solopreneure sind beide Aspekte wichtig: Wo soll es mittelfristig hingehen, und wie sichere ich kurzfristig mein Überleben?
  • Absatzplanung braucht u.a. folgende Aussagen über den Markt: (S. 461)
    1. Marktdiagnose: Den Markt zum aktuellen Zeitpunkt so gut wie möglich kennenlernen.
    2. Marktprognose: Annahmen über die Entwicklung des Marktes treffen.

Konkurrenzanalyse umfasst (S. 473):

  • Analyse der Konkurrenzunternehmen
  • Analyse der Substitutionsprodukte

Es gibt tatsächlich eine Unterscheidung zwischen subjektiver und objektiver Werbung (S. 486)

  • Subjektive Werbung: Produktwerbung, Firmenwerbung; Werbung für einzelne Produkte oder Firmen.
  • Objektive Werbung: Ein ganzer Wirtschaftszweig wirbt gemeinsam für eine Produktart; der Absatz in dieser Sparte soll insgesamt steigen.
  • Obwohl ich Letzteres nicht als „objektiv“ bezeichnen würde, ist objektive Werbung wahrscheinlich ein Ansatz, über den Solopreneure öfter nachdenken sollten. Gemeinsam statt einsam.

Werbung muss rentabel sein: „Werbung ist nur dann vertretbar, wenn die durch sie entstandenen Kosten durch den Werbeerfolg zumindest gedeckt sind.“ (S. 487)

  • Diese Werbeerfolgskontrolle entfällt bei den meisten Solopreneuren, würde ich sagen. Wenn sie werben (z.B. über Google, Facebook etc.), dann machen sie sich nicht die Mühe zu kontrollieren, ob die Werbung tatsächlich was bringt. Weil sie es vielleicht gar nicht so genau wissen wollen. Und wenn sie feststellen, dass die Werbung nicht wie gewünscht wirkt, dann lassen sie es ganz bleiben, nach dem Motto: Facebook-Werbung bringt nichts, habe ich eh probiert. Oder sie rechtfertigen die Ausgaben mit dem schwammigen Begriff der „Sichtbarkeit“, also als Umwegrentabilität, weil eh niemand sagen kann, wann und wie Werbung wirkt bzw. jemand kauft.
  • Das ist lazy, das ist sloppy. Kein großes Unternehmen würde es so machen, warum leisten dann wir kleine Solopreneure es uns, mit unseren Werbe-Euro so careless umzugehen? Gerade wir sollten doch allergrößtes Interesse daran haben, dass unsere mickrigen Werbebudgets messerscharf eingesetzt sind!
  • Vorsicht: Nicht von dir auf andere schließen!

Bei Dienstleistungsunternehmen kann man statt Produktpolitik auch von Leistungspolitik sprechen. (S. 490)

  • Interessantes Konzept: Gegenleistungspolitik (statt Preispolitik): Was sind die verschiedenen Gegenleistungen für meine Leistungen? Muss ja nicht immer nur Geld sein!

Bei der Preisbildung spielen folgende drei Faktoren mit (S. 492f):

  1. Kostensituation: Die Kosten der Leistungserstellung müssen berücksichtigt werden. Der Preis richtet sich nach der internen Kostenrechnung/Kostenträgerrechnung.
  2. Absatzsituation: Wie reagieren die Kund*innen auf preispolitische Maßnahmen?
  3. Konkurrenzverhältnisse: Was die Konkurrenz tut, bestimmt die eigene Absatzsituation mit – und damit auch die eigenen Preise. Oftmals wird vom Branchenführer auch ein Leitpreis vorgegeben (S. 510)

Sax’sches Preisgesetz: Nicht die Kosten bestimmen die Preise, sondern die Preise bestimmen die Kosten. (S. 497)

Interessante Zusammenhänge zwischen Preis und Absatzmenge (S. 499):

  • Protzer-Effekt: Konsument möchte durch aufwendigen Konsum auffallen und kauft deswegen teuer.
  • Snob-Effekt: Konsument möchte sich von der Masse abheben und kauft etwas, das nicht jeder haben kann. Er kauft mehr, weil andere weniger kaufen.
  • Mitläufer-Effekt: Konsument nimmt sich Meinungsbildner zum Vorbild. Es wird (trotz höherem Preis) mehr gekauft, weil andere auch mehr kaufen.
  • Qualitäts-Effekt: Konsument kauft, weil er von einem höheren Preis auf eine höhere Qualität schließt (und umgekehrt). Es wird gekauft, (nur) weil der Preis höher ist und der höhere Preis eine höhere Qualität verspricht.

Das Polypol wird auch als „monopolistische Konkurrenz“ bezeichnet. Weil Märkte unvollkommen sind (d.h. es gibt Präferenzen, keine völlige Markttransparenz, keine Homogenität der Güter, unterschiedliche Anpassungsgeschwindigkeiten etc.), können auch die vielen Marktteilnehmer im Polypol eine „monopolistische Stellung“ einnehmen, weil Präferenzierungen und Differenzierungen (z.B. in Ansehen durch Verlässlichkeit, Service oder durch die Aufmachung oder durch den Standort udgl) verschiedenster Art bestehen. (S. 505ff)

  • Präferenzen verhindern einheitliche Marktpreise (was bei vollkommener Konkurrenz eigentlich die logische Folge wäre).
  • Deshalb können diese Unternehmen innerhalb bestimmter Grenzen (im so genannten „monopolitischen Abschnitt“ des Polypolisten) aktive Preispolitik betreiben.
  • Die Stärke des Preisbandes ist von der Stärke der Präferenzen bestimmt, über die das Unternehmen verfügt.
  • Die Präferenzen eines Unternehmens müssen aber tatsächlich „ins Gewicht fallen“. Wenn neue Mitbewerber auftreten, die den Preis leicht senken aber deren Präferenzen nicht ins Gewicht fallen, werden kaum Kunden von einem Unternehmen mit höheren Preisen, aber stärkeren Präferenzen, zum neuen Mitbewerber wechseln.

Die Kommunikationspolitik kann ein Produkt weder substanziell noch funktionell verändern. Was sie aber kann, ist die Einstellung der Abnehmer und deren Vorstellungen vom Produkt zu beeinflussen. (S. 516)

Verkaufsförderung ist nicht nur Werbung oder Marketing. Verkaufsförderung bezieht sich auf den ganzen Verkaufsprozess und alle beteiligten Player (vgl. S. 522f). Ein paar Beispiele:

  • Bei der Verkaufsförderung geht es nicht nur um die Endverbraucher, sondern auch um die Aktivierung der Zwischenhändler (-> Walfische).
  • Mögliche Mittel sind z.B. Preisausschreiben, Gutscheine, Warenproben, Reklamationsbehandlung etc.
  • Auch alles, was den Verkäufern hilft zu verkaufen (Produktinfos, Plakate, Infoständer etc.) ist Verkaufsförderung.
  • Verkaufsförderung hat viel mit „zugänglich machen“ zu tun.

Systemdenken: Für das Verständnis eines Unternehmens reicht die Erklärung seiner Einzelteile nicht aus. Die Erklärung muss auch die Beziehungen der Elemente zueinander beinhalten (Denken in Zusammenhängen). (vgl. S. 569)

  • vgl. Das Ganze ist anders als seine Teile.

Die BW-Literatur bezeichnet Solopreneure als Minderkaufleute, weil sie (im Gegensatz zu den Vollkaufleuten) nicht bilanzieren müssen, keinen Eintrag ins Firmenbuch brauchen etc. Das mag vielleicht ursprünglich nicht abfällig gemeint gewesen sein, aber es ist jedenfalls sprechend. (vgl. S. 740)

Jede Wissenschaft löst die für sie wichtigen Probleme. Die BWL löst eben wichtige Probleme, die mit Betrieben zu tun haben. Das Besondere an der wissenschaftlichen Herangehensweise: „Die Lösung von Problemen setzt voraus, dass diese in klarer Weise durch Fragestellungen ausgedrückt werden.“ (S. 880)

  • Wenn das Problem nicht in Fragen gefasst werden kann, dann ist eine echte Lösung unwahrscheinlich.
  • Probleme, die sich dieser wissenschaftlichen Methodik nicht unterordnen lassen, wird die BWL (als Wissenschaft) nicht lösen.
  • ⇒ Hier würde die BWL als Wissenschaft von der Herangehensweise der BWL-Praktiker profitieren. vgl. Gerald Schöpfer / Günther Witamwas (Hrsg.): Unternehmertum und Gründergeist

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