Michael Bungay Stanier: The Advice Trap (2021) 📙

Wiederholung: Die 7 Kernfragen

aus: Michael Bungay Stanier: The Coaching Habit

1. Die Kickstart-Frage: Was beschäftigt Sie gerade besonders?
2. Die Magische Frage: Und was noch?
3. Die Fokus-Frage: Was ist hier Ihre wirkliche Herausforderung?
4. Die Grundlegende Frage: Was wollen Sie?
5. Die Bequeme Frage: Wie kann ich helfen?
6. Die Strategische Frage: Wenn Sie dazu ja sagen, wozu sagen Sie nein?
7. Die Lern-Frage: Was war am nützlichsten für Sie?

Take-Home Messages

1. Es ist sehr, sehr cool, dass am Ende jedes Kapitels steht: Was war in diesem Kapitel für Sie am wertvollsten? → Das will ich auch in meinen Büchern übernehmen!
   1. Plus: Die Kapitel sind kurz. Man kann sich leicht an die wichtigsten Punkte erinnern. Deshalb fiel mir diese Übung leicht.
2. Das Ratschlag-Monster zu zähmen, ist eine schwere Veränderung. Dafür brauche ich ein neues Betriebssystem.
3. Von dieser Veränderung würde mein zukünftiges Ich sehr profitieren. Aber mein gegenwärtiges Ich nicht. Es leidet. Darum ist diese Veränderung so schwer.
   1. vgl. Inverted Classroom; Teaching from the back of the room
4. “Kontrolliere-es”: Ich habe gerne die Zügel in der Hand und gebe sie nur ungern ab — gerade in der Lehre.
5. Demut, richtig verstanden: Ja, ich habe etwas zu sagen. Ja, ich bin schlau. Aber: Andere sind es auch, und es lohnt zu hören, was sie zu sagen haben.
6. Die Kombination der sieben Kernfragen ist ungeheuer kraftvoll.
7. Sei bequem! Wenn du diese sieben Kernfragen drauf hast (und deren Kombinationen), wirst du immer was zu fragen haben.
8. Wenn man die Fragen des Anderen wertschätzt, hat er das Gefühl, gehört zu werden.
9. Es geht nicht darum, dass ich schnell die richtigen Antworten finde. Ich will viel lieber Experte darin werden, die wirklichen Herausforderungen zu identifizieren. Schließlich bin ich ja eher Problemdenker als Lösungsdenker. Das passt daher auch besser zu meinem Beratungsansatz.
10. Auch mein Gegenüber muss präsent sein und nicht nur den leichtesten Ausweg aus dem Gespräch suchen.
11. Wie schaffe ich es, dass sich mein Gegenüber wichtig fühlt (Rang, Status)?
12. Wenn ich die Kontrolle an andere übergebe, wenn ich Aufgaben an sie übertrage, wenn ich sie wachsen lasse und ihnen Autonomie gebe, habe ich oft das Gefühl, dass ich meiner Verantwortung als Lehrer bzw. Berater nicht (voll) nachkomme. Auch hier meldet sich das Ratschlag-Monster (in Form von Kontrolliere-es und Rette-es).
13. Ich habe immer die Wahl, etwas länger neugierig zu sein.
14. Das gilt auch für e-Mails.
15. “Was war hier am nützlichsten für Sie?” könnte/sollte zu meiner Standard-Frage am Ende einer Beratung werden.
    1. vgl. Lerntagebuch: Verdauungsfeedback, das diese Aufgabe wunderbar erfüllt.
16. Ich habe noch viel zu lernen und zu üben. Das UGP wird (aus dieser Sicht) noch lange nicht langweilig.
17. Ich kann als Coach großzügig sein, und zwar mit:
    1. Stille
    2. Transparenz (z.B. innere Wetterlage)
    3. Wertschätzung
18. Alle meine Gründer*innen sind mutig. Das kann ich auf jeden Fall bei jedem wertschätzen.
19. Es ist eine gute Idee, sich coachen zu lassen:
    1. Man lernt dadurch, wie man selbst im Coaching-Prozess reagiert und ihn ggf. auch sabotiert.
    2. Man wird dadurch offener, verletzlicher.
20. Ich kann mich auch selbst coachen. Ich kann mir wie ein Coach Fragen stellen, anstatt laufend fix-fertige Antworten von mir zu verlangen. Das braucht etwas Übung, aber das lässt sich machen.
21. Wenn ich Ratschläge gebe, dann sollte ich es richtig tun.
22. Ich kann meine Ratschläge etwas abschwächen (z.B. “Das ist nur eine Idee/ein Gedanke…”), dann nimmt das Druck raus.
23. Es gibt eine Zeit und einen Ort für Ratschläge.

Meine Notizen

Teil 1: Zähmen Sie Ihr Ratschlag-Monster

Deine Ratschläge sind nicht so gut, wie du denkst.

• “Aber leider bieten Sie eine Reihe von Lösungen an, die nicht annähernd so gut sind, wie Sie denken. Es gibt Gründe dafür, dass Ihre Ideen oft nicht so herausragend sind. Als Erstes sehen Sie nicht das ganze Bild. Sie kennen einige Faktoren, ein paar entzückende Gesprächsstücke, eine gute Portion Meinungen und einen Ozean von Annahmen. Sie denken, Sie verstehen, was geschieht. […] Aber glauben Sie mir, Sie wissen nicht, was geschieht. Wahrscheinlich arbeiten Sie mit einem Anteil Wahrheit und sechs Anteilen Spekulation.” (S. 15f)

Erste Idee-itis

• “die Praxis, die erste Lösung zu nehmen, die sich praktikabel und nicht zu merkwürdig anhört.” (S. 16)
• “Statt weitere, bessere Wahlmöglichkeiten zu generieren, springen wir auf die erste, routinemäßige Idee, die aber fast nie die beste Option ist, auf.” (S. 16)

Die Empfänger der Ratschläge werden demotiviert.

• “Wenn man uns sagt, was zu tun ist — auch wenn es aus den besten Absichten geschieht —, wird uns gezeigt, dass der Empfänger des Ratschlags in seinem eigenen Denken nicht ernst genommen wird. Er wird nur in seiner Fähigkeit gesehen, die Ideen eines anderen Menschen umzusetzen. So fühlen sich die Menschen nicht ermutigt, bei der Arbeit ihr Bestes zu geben, ihre Kreativität, ihr Engagement und ihre Kompetenz einzubringen, Führung zu übernehmen und etwas Neues auszuprobieren.” (S. 17)

Die Ratschlag-Falle

• Die Ratschlag-Falle = “Wir geben weiterhin Ratschläge, obwohl wir wissen, dass sie nicht so gut funktionieren.” (S. 20)
• “Es wird nicht leicht sein, der Ratschlag-Falle zu entkommen und Ihr Ratschlag-Monster zu zähmen.” (S. 22)

Das Gegenteil von Ermächtigung

• “Sie müssen die Kontrolle behalten! Wenn Sie es nicht kontrollieren und alles im Griff haben, werden wir scheitern.” (S. 42)

Die Kernüberzeugung des Ratschlag-Monsters

• “Sie sind besser als der andere.” (S. 44)

Die anderen sind nicht gut genug

• “In diesen Momenten sagen Sie auch, dass die anderen nicht gut genug sind. Sie sind nicht klug genug, weise genug, resilient genug, fähig genug, kompetent genug, mutig genug, einzigartig genug, nicht ausreichend moralisch, großzügig, vertrauenswürdig, sind nicht [fügen Sie hier ein Wort ein, das Ihnen wichtig ist] genug, um das Problem zu lösen. Sie sagen, dass die anderen nicht gut genug sind. Die anderen sind nicht gut genug. Die anderen sind nicht gut genug. Halten Sie inne und nehmen Sie diesen Satz in sich auf und spüren Sie, wie unangenehm er ist. Wie er einer nachhaltigen Arbeitsweise zuwiderläuft.” (S. 46f)

Das Ratschlag-Monster zähmen

• “Zähmen – nicht vertreiben, zerstören oder brutal vernichten. Ein Ratschlag-Monster zu besitzen, ist Teil der Grundausstattung des Menschseins. Auf seine eigene Weise wird es Ihnen helfen. Sie können es nicht los werden, aber Sie können es zähmen, damit es unwahrscheinlicher wird, dass es Sie dazu bringt, sich auf eine Weise zu verhalten, die für Sie selbst und den anderen, den Sie führen, schädlich ist.” (S. 47)

Demut

• “Es bedeutet dass Sie mit den Füßen fest auf dem Boden stehen — das englische Wort für Demut, humility, kommt von der lateinischen Wurzel humus, Boden. Sie kennen also Ihre Stärken und Ihre Schwächen, Ihre eigene Weisheit und auch die Weisheit, die im Raum anwesend ist. Demütig zu sein bedeutet, weniger zu kontrollieren und mehr Einfluss zu haben, als man denkt. Sie sind zugleich wichtig und nicht so wichtig. Sie wissen, dass Ihre Stimme nicht die einzige Stimme ist — und vielleicht nicht die beste Stimme. Demut gibt Ihnen Zugang zu einem tieferen Gefühl dafür und Verstehen davon, was real für Sie ist.” (S. 60)

Teil 2: Länger neugierig bleiben

Die Definition von Coaching

• “Die Definition von Coaching heißt nicht: “Geben Sie niemals einen Rat!” oder “Fragen Sie nur”. Das wäre einfach unpraktikabel. Stattdessen gehen wir davon aus, dass auch das Geben von Ratschlägen einen Platz in Ihrem Leben hat, aber Ratschläge zu geben, ist meist ein zu stark ausgeprägter Muskel. Deshalb wollen wir einen unterentwickelten Muskel trainieren: Neugier.” (S. 62)

Seien Sie bequem!

• Fragekombinationen = der Schwarze Gürtel der Gewohnheiten eines Coaches
• “Kombinationen sind einer der wirksamsten Wege, um das Prinzip “Seine Sie bequem!” zu meistern. Wenn Sie eine Kombination nutzen, ist es so, als würden Sie einem Skript folgen. Wenn Sie nicht darüber nachdenken müssen, was Sie als Nächstes sagen, dann können Sie gegenwärtig sein und wirklich zuhören.” (S. 74)

Den Raum so verändern, dass er mich daran erinnert, neugierig zu sein

• “Wie würden Sie Ihre Umgebung gestalten, um sich selbst darauf vorzubereiten, etwas länger neugierig zu sein? […] Überlegen Sie, wo Sie die meisten coach-ähnlichen Gespräche führen und verändern Sie diesen Raum so, dass er Ihnen hilft, neugieriger zu sein.” (S. 83)

Finden Sie die wirkliche Herausforderung

• “Verstehen Sie von nun an Ihre Rolle so, dass Sie dabei helfen, die wirkliche Herausforderung zu finden. Das bedeutet, unnachgiebig zu sein: lange genug neugierig zu sein, um es dem anderen Menschen zu ermöglichen, eine Einsicht zu finden, um ihm dem Raum zu geben, zum Kern der Sache vorzudringen.” (S. 87)

Auch mein Gegenüber muss präsent sein

• “Es liegt jedoch nicht alles an Ihnen. Sie sind aufmerksam und stellen Fragen, aber auch Ihr Gegenüber muss in dem Gespräch so präsent wie möglich sein. Das ist nicht so einfach, wie es sich anhört: Unser Gehirn ist so geprägt, dass es nach dem leichtesten Ausweg sucht.” (S. 108f)
• Das gilt natürlich auch für Gespräche in der Gründungsberatung.

Was war der Höhepunkt der letzten Woche?

• “Eine meiner Lieblingsfragen ist: “Was war für Sie der Höhepunkt der letzen Woche?” Sie können diesen Austausch noch vertiefen, indem Sie hinzufügen: “… und der Tiefpunkt?” “ (S. 122)

Lassen Sie den anderen wachsen

• “Wie schaffe ich es, dass sich mein Gegenüber wichtig fühlt? […] Es geht darum, Wege zu finden, damit der andere in diesem Moment vollkommen in seine Kraft kommt […].” (S. 127)

Ich mache meine Arbeit nicht?!

• “Wenn Sie den Raum für den anderen öffnen, damit er sich zeigen und in seine Kraft kommen kann, dann denkt “Rette-es”, dass Sie Ihrer Verantwortung nicht gerecht werden.” (S. 130)
• So ist auch das Selbstverständnis vieler Gründungsberater*innen: Ich bin der Experte, und meine Aufgabe ist es, die Antworten parat zu haben und meine Schützlinge vor Fehlern zu bewahren. Wenn ich das nicht tue (oder tun kann), dann bin ich kein guter Berater und mache meine Arbeit schlecht.

Coaching ist kein besonderes Ereignis, es ist eine Form des Zusammenseins.

• “Sie haben immer [!] die Wahl, etwas länger neugierig zu sein.” (S. 141)

Teil 3: Den Coaching Habit meistern

Üben Sie Selbstcoaching

• “Sie brauchen niemand anderen, um Ihnen Coaching-Fragen zu stellen; Sie können sie selbst stellen. Je mehr Gelegenheiten Sie haben, Fragen zu beantworten, die Sie zum Nachdenken bewegen und zu neuen Einsichten über sich und die gegebene Situation führen, umso besser werden Sie darin, sich coachen zu lassen. Das erfordert eine gewisse Disziplin, denn Gespräche im eigenen Kopf können schwierig werden. Sie stellen die Frage mit der vollen Absicht, sie auch zu beantworten, aber Sie können schnell von der Autobahn der Einsicht herunterfahren und in die Seitenstraße der Ablenkung verschwinden, um schließlich in der Sackgasse der Bedeutungslosigkeit zum Stehen zu kommen. Eine andere Möglichkeit ist, Antworten auf die Fragen, die Sie sich selbst stellen, aufzuschreiben. Es gibt unzählige Artikel und andere Texte, die die Wirkung des Tagebuchschreibens empfehlen. Letzten Endes brauchen Sie aber nur einen Stift, ein Blatt Papier und die Bereitschaft, etwas Zeit mit Nachdenken und Schreiben zu verbringen.” (S. 188)

Wenn Sie einen Rat geben, dann tun Sie es richtig!

• “Im Laufe des Buches habe ich immer wieder gesagt: “Verlangsamen Sie den Drang, zu Ratschlägen überzugehen.” Das ist aber nicht das Gleiche wie “Geben Sie niemals Ratschläge!” Es gibt die richtige Zeit und den richtigen Ort, um Ratschläge zu geben, und wenn Sie es tun müssen, dann möchte ich, dass Sie es richtig machen.” (S. 199)

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