📙 Michael Winterhoff: Mythos Überforderung (2015)

Untertitel: „Was wir gewinnen, wenn wir uns erwachsen verhalten”. Vorweg: Sehr, sehr viel.

Vorwort

Die Überforderung kommt nicht von der Welt um uns herum (mit ihrer KomplexitĂ€t, Schnelllebigkeit usw.), sondern von uns selbst. Weil wir uns immer weniger wie Erwachsene verhalten.

Kapitel 1: ASAP

Wir sehen oft das Offensichtliche, das Naheliegendste nicht. Wir können es einfach nicht wahrnehmen. Wir spĂŒren zwar den Schmerz, aber sind nicht in der Lage, auf die einfachsten LösungsansĂ€tze zu kommen. Das gilt auch fĂŒr unsere Personal Projects: Wir sehen oft den Wald vor lauter BĂ€umen nicht. (S. 17)

Problem Tunnelblick: Je grĂ¶ĂŸer die Überforderung, desto weniger nehmen wir rund um uns herum wahr. Wir verstĂ€rken somit nur das Problem. Wir können nicht mehr das Wesentliche vom Unwesentlichen unterscheiden, nicht mehr das Wichtige vom Unwichtigen. Wir können nicht mehr einschĂ€tzen, was tatsĂ€chlich heute erledigt werden muss und was bis morgen warten kann – und was eigentlich gar nicht erledigt werden mĂŒsste. (S. 20)

Mit jedem Projekt, das wir nicht abschließen, haben wir einen weiteren Ball in der Luft. Mit jedem Projekt, das wir nicht abschließen, verlieren wir ein StĂŒck mehr Vertrauen in uns, dass wir jemals ein Projekt wirklich abschließen können. Irgendwann haben wir 100 BĂ€lle in der Luft, und dann sind wir klarerweise ĂŒberfordert. (S. 23)

Wenn das „Wozu” verloren geht, kann es keine Gewinner geben. Wenn niemand mehr weiß, warum wir etwas tun
 das lĂ€sst sich in unserer Gesellschaft hĂ€ufig beobachten. Das betrifft aber auch unsere Personal Projects: Wenn das „Wozu” aus den Augen gerĂ€t, wie kann ein Personal Project dann jemals abgeschlossen oder gar ein „Erfolg” sein? (S. 25)

Es entsteht eine enorme Bremswirkung in der Gesellschaft (und in unserem Personal Project System), wenn wir wichtige Entscheidungen nicht oder nur sehr zögerlich treffen. Wenn wir die Symptome statt der Ursachen bekÀmpfen. Aber daran haben wir uns schon lÀngst gewöhnt, das finden wir inzwischen normal. (S. 27)

Das Grundproblem (auch in unserem Personal Project System): Wir nehmen unser Leiden wahr, können aber auch die einfachsten Ursachen nicht abstellen. NatĂŒrlich entsteht dadurch Überforderung. Wir drehen uns im Kreis, weil wir nicht mehr tun (können), was notwendig ist. Wir können uns Hilfe von außen holen (Coaches, Mentoren, Mediatoren, Psychologen), aber auch das gibt keine Erfolgsgarantie. Wir haben keinen Spielraum, Dinge wirklich zu durchdenken, und daher reagieren wir nur noch, statt zu handeln. Weil wir das Wesentliche von Unwesentlichen nicht unterscheiden können, ist uns am Ende alles egal. Unser Tun wird wirr und ineffektiv, und wir reiten uns damit immer weiter in die Überforderung rein. (S. 31)

  • Diese Diagnose des Grundproblems könnte man wunderbar in einem ErklĂ€rvideo zum Thema „Wozu Personal Project Management?” verwenden. Klarer und eindringlicher könnte ich es wohl selbst nicht formulieren. 

Noch nie in unserer Geschichte haben wir so viele Möglichkeiten gehabt wie jetzt. Noch nie ist es uns so gut gegangen (Grundversorgung, soziale Absicherung etc.). Obwohl es uns materiell sehr gut geht, waren die Themen Überforderung und Stress auch noch nie so brennend wie heute. (S. 32-33)

Kapitel 2: Der Spiegel des Narziss

Als Erwachsener kann man nicht einfach sagen „Das passt mir nicht, ich gehe!“, wenn man fĂŒr etwas Verantwortung ĂŒbernommen hat und eine Verpflichtung eingegangen ist. (S. 37)

Image ist heute sehr wichtig. Wer es versteht zu leuchten und zu schillern, der bringt es weiter. Das muss aber nicht mit fehlender Kompetenz einhergehen. Das gilt z.B. auch fĂŒr „Star-Trainer“ und Keynote-Speaker. (S. 41)

Die Fixierung auf das Image erzeugt Angst. Die Gefahr ist groß, die falsche Alternative zu wĂ€hlen. So wird jede Handlung (und jede Nicht-Handlung) zum Risiko. Das erzeugt ungeheuren Stress, ist sehr anstrengend und beeinflusst die Psyche. (S. 42)

Je weniger gut etabliert die inneren Werte, desto wichtiger ist das Image. (S. 44)

Viele Eltern möchten lieber etwas anderes tun, als sich mit ihren Kindern zu beschĂ€ftigten. Sie finden das langweilig. Dadurch werden Kinder tatsĂ€chlich langweilig. Diese Eltern tun ihrer Pflicht genĂŒge, sind aber nicht wirklich bei der Sache. Und das spĂŒren die Kinder. Sie spĂŒren, dass sie unwichtiger als Arbeit und Karriere sind. (S. 48)

Es ist kein gutes Zeichen, wenn sich ein Kind stundenlang allein beschÀftigen will. Auch wenn es die Eltern als Erleichterung empfinden. (S. 49)

Diagnose Narzissmus (S. 50ff): Ein Narzisst liebt nicht sich selbst, sondern das Bild, das er von sich hat. Bei Narzisten dreht sich alles darum, im Mittelpunkt zu stehen. Sie sind so sehr von sich selbst ĂŒberzeugt, dass ihnen schwer beizukommen ist. Hinter der Fassade liegt aber oft ein sehr unglĂŒcklicher Mensch mit vielen Selbstzweifeln. Selbst in einem Pulk von Bewunderern ist er immer einsam. Eine Gesellschaft, die das Image zum höchsten Wert macht, zĂŒchtet geradezu Narzissten heran.

Das große Problem ist: Narzissten erledigen ihre eigentlichen Aufgaben nicht. (S. 53)

Dieser Teil der Geschichte wird im Mythos nie erzÀhlt: Narziss war ein Hirte. Weil er sich mit seinem Spiegelbild beschÀftigte, hatte er keine Zeit, auf seine Herde aufzupassen. Seine Schafe liefen schutzlos herum. Die Wölfe holten sie. (S. 54)

Kapitel 3: Bitte erpress mich!

Wir können heute sehr viele Dinge selbst erledigen: BankgeschĂ€fte, Flug-Buchungen, Ticket ausdrucken, Fahrkarten kaufen etc. Dazu muss man sich aber laufend in neue Apparate, Prozesse, OberflĂ€chen und Applikationen einarbeiten. Tag fĂŒr Tag sind wir gezwungen, uns mit Dingen zu beschĂ€ftigen, die uns eigentlich gar nicht interessieren. Wir werden zu einer Vielzahl von Entscheidungen gezwungen, mit denen wir uns frĂŒher nicht beschĂ€ftigen mussten. Ein Wahnsinn, was da von uns abverlangt wird. Dass wir das mit uns machen lassen! Interessanter Gedanke: Will ich mich eigentlich damit auseinandersetzen? Eigentlich brĂ€uchte ich meine HirnkapazitĂ€t und meine Lernenergie fĂŒr ganz andere Dinge. Warum verschwende ich sie in Situationen, wo eigentlich andere Menschen ihren Job machen sollten? (S. 57)

  • WorĂŒber WILL ich mir denn Gedanken machen?
  • Wie kann ich unnĂŒtzes Gedankenmachen reduzieren oder auslagern?
  • => mentales Energiesparen // Fokussieren
  • = Kernkompetenz fĂŒr kreative, brilliante Denker!

Heute bedeutet Arbeit fĂŒr viele Menschen vor allem: Entscheiden. Nicht nur im Job, sondern auch in der aufgeblĂ€hten Freizeit. (S. 59)

Diese Vielzahl an Entscheidungen, die wir fĂŒr Dinge treffen mĂŒssen, die uns eigentlich gar nicht interessieren, lĂ€sst die Warteschlange an Dingen, die auf Erledigung warten, immer lĂ€nger werden. (S. 62)

Gehirnforscher Gerhard Roth (2008): „Auf unserer bewussten Ebene können wir maximal drei, meistens sogar nur zwei Faktoren miteinander verrechnen. DarĂŒber wird eine Entscheidung qualvoll, da wir die Faktoren nicht mehr auf die Reihe kriegen.“ (S. 63)

  • Das ist auch ein limitierender Faktor beim Personal Project Management. Viele PP sind komplex, und wir tun uns daher mit Entscheidungen extrem schwer. 
  • Das macht Personal Project Management oft auch „qualvoll“.
  • Wie könnte „gehirn-gerechtes Personal Project Management“ aussehen (// gehirn-gerechtes Lernen von Birkenbiehl)

Das GefĂ€hrliche am Information Overload: Jede Information erfordert eine Entscheidung: Ist das wichtig? Was bedeutet das fĂŒr mich? Ist das gut fĂŒr mich? (S. 65) => Jede neue Information muss auch ver-arbeitet werden (vgl. Evernote Inbox)

Im Zustand der Übererregung verlieren wir unsere EntscheidungsfĂ€higkeit. => Übererregung zu reduzieren ist die wichtigste Maxime. (S. 65)

Ein weiterer Faktor, der unsere EntscheidungsfÀhigkeit hemmt: Angst. Angst zu versagen; Angst, andere zu enttÀuschen. (S. 66)

Stress blockiert das Denken, denn bei Stress schĂŒttet das Gehirn den Botenstoff Kortisol aus. (S. 68)

Unsere Intuition funktioniert nur dann gut, wenn wir ins uns ruhen oder uns einer TÀtigkeit oder einem Gedanken ganz hingeben können. Wenn uns Stress regiert, dann handeln wir nicht aus Intuition, sondern aus Instinkt. (S. 68)

Es ist uns hirnphysiologisch gar nicht möglich, so viele Entscheidungen zu treffen. (S. 69)

Wenn „Experten“ das Ruder ĂŒbernehmen sollen… = was einen Personal Project Facilitator erwartet (S. 70f)

  • Es spricht nichts dagegen, sich in bestimmten Situationen des Lebens helfen und entlasten zu lassen.
  • Schwierig wird es, wenn wichtige Lebensbereiche in die HĂ€nde von Experten gelegt werden.
  • Der Klient will vom Coach Anweisungen, RatschlĂ€ge, Entscheidungen… – auch wenn dieser eher begleiten sollte. 
  • Überforderte Menschen wollen an die Hand genommen werden. Sie wollen nicht entscheiden mĂŒssen. 
  • Sich beraten und coachen zu lassen, ist teuer und aufwendig. Immer nur einzelne Bereiche des Lebens können so – mehr oder weniger nachhaltig – entschĂ€rft werden. 
    • PPF wĂ€re da ein Gegenentwurf: Es wĂ€re eine „Totalvariante“ des Coachings, weil sie Hilfe zur Selbsthilfe gibt fĂŒr alle Lebensbereiche. (Aber ist das realistisch?)

Resignation (S. 71ff)

  • Resignation bedeutet: Entscheidungen werden einfach nicht mehr getroffen. Punkt. Und wenn es noch so sehr drĂ€ngt – sie werden ausgesessen.
  • Wir kapitulieren und treffen gar keine Entscheidungen mehr: Hauptsache, ich habe meine Ruhe.
  • Resignative Handlungen begegnen uns ĂŒberall, auch wenn sie nicht immer auf den ersten Blick zu erkennen sind. Der gemeinsame Nenner ist, dass wir Verantwortung abgeben und die Entscheidung anderen ĂŒberlassen.
    • Resignation ist (ev.) auch, wenn ich easy-hard wĂ€hle, obwohl ich ganz genau weiß, dass hard-easy besser wĂ€re – weil ich glaube, einfach keine Kraft mehr zu haben. 
  • Resignation ist das Abgleiten in die kurzfristig erlebte Schmerzlosigkeit.
  • Wie immer mĂŒssen auch andere leiden.
  • easy-hard ist wirklich weit verbreitet. 

Wir sehnen uns nach Erledigung. (S. 75)

  • vgl. die Geschichte von den HeinzelmĂ€nnchen: Ach wunderbar, jetzt brauche ich mich nicht mehr darum kĂŒmmern!
  • => wenn ich jemanden zu etwas bewegen will, muss ich es ihm so einfach wie möglich machen. So viele mögliche Hindernisse aus dem Weg rĂ€umen, wie nur irgendwie möglich. Jeder einzelne Stolperstein könnte einer zu viel sein, fĂŒr den die Kraft nicht mehr reicht. Dann klappt es – vielleicht.

Wer keine Entscheidungen mehr trifft, steigt aus dem Teufelskreis der Überforderung aus. Doch gleichzeitig ist es auch mit der aktiven Gestaltung des Lebens vorbei. Wer resigniert hat, hat die Macht ĂŒber sein Leben abgegeben. Er ist ohnmĂ€chtig. (S. 76)

  • Wer easy-hard wĂ€hlt, gibt die Macht ĂŒber sein Leben ab, weil es nur mehr hard, hard, hard wird. 

Resignation hat einen Domino-Effekt: Es muss nicht alle Lebensbereiche gleichzeitig betreffen, aber Resignation breitet sich aus.

  • Resignation frisst sich durch das Leben wie ein KrebsgeschwĂŒr.

Kapitel 4: Die Abschaffung des nÀchsten Jahres

Verzicht ist zum Fremdwort geworden. Wir leben in dem Eindruck, dass wir alles haben können – und zwar sofort. Unsere Anspruchshaltung ist unglaublich gewachsen. (S. 82ff)
Gleichzeitig geht die Frustrationstoleranz des Einzelnen gegen null. Wir halten keinen Schmerz und keine Anstrengung mehr aus. Wir wollen uns keinen Herausforderungen stellen, wollen nicht geduldig sein und auch nicht hart arbeiten, um etwas zu erreichen. (S. 85)

Die Psyche des Menschen ist nicht nur so ausgelegt, dass er viel aushalten kann, sondern dass er es auch muss. (S. 86)

  • Der Mensch wĂ€chst mit seinen Aufgaben.
  • Der Mensch WILL wachsen!

Wenn wir unsere Frustrationstoleranz nicht stetig ĂŒben (so wie Kinder!), dann degeneriert der „Muskel”. (S. 89)

Ein Mensch, der sich anstrengen und auch mal etwas aushalten kann, hat eine weitaus bessere Chance auf ein zufriedenes Leben als jemand, der es nicht aushÀlt, wenn ihm der Wind einmal etwas stÀrker ins Gesicht blÀst. (S. 89)

  • Da fĂŒhle ich mich angesprochen.
  • Das gilt definitiv auch fĂŒr unsere Personal Projects. 

Anstrengung ist – anstrengend. Wer sich anstrengt, verzichtet auf momentane Belohnung. Dieser kurzfristige Schmerz ist sinnvoll, wenn die BemĂŒhung zu einer Belohnung fĂŒhrt, die der Anstrengung wert war. (S. 91)

  • Das ist auch die Grundidee von hard-easy
  • Das ist auch das Grundprinzip jeder Investition: Anstrengung/Schmerz/Geldverlust heute -> Investition in die Zukunft -> es kommt mit Zinsen zurĂŒck (ROI)
  • Eine Anstrengung heute ist immer eine Investition in die Zukunft. Sie ist immer dann sinnvoll, wenn ich einen ROI erwarten kann. (Nur leider weiß ich im Vorhinein nicht immer sicher, dass sich mein Investment lohnen wird. Aber was wĂ€re die Alternative? Gar nichts mehr zu investieren, weil es schief gehen könnte?)
  • Vgl. auch das Gleichnis von den Talenten

Etwas zu lernen, macht keinen Spaß. Etwas zu können, macht Spaß. (S. 92)

  • Das kann man sich gar nicht oft genug vergegenwĂ€rtigen.

In unserer Gesellschaft feiert das Kurzfristdenken an allen Ecken und Enden ein Comeback. Dabei wĂ€re vorausschauendes Planen die Basis fĂŒr Wohlstand und Entwicklung. (S. 95)

  • Kurzfristdenken ist auch eine immense Gefahr fĂŒr Personal Projects
  • easy-hard bringt uns bei wirklich wichtigen PP nicht weiter, besonders nicht bei Core Projects

Überall auf der Welt gibt es MĂ€rchen, die davon erzĂ€hlen, was mit denen passiert, deren AnsprĂŒche ins Maßlose gehen. Immer enden diese MĂ€rchen damit, dass die Maßlosen mit leeren HĂ€nden da stehen. (S. 97)

  • z.B. die Geschichte vom Schlaraffenland
  • Welche noch?

Offensichtlich haben alle Völker gewusst: Wer seine AnsprĂŒche sofort erfĂŒllt haben will, beraubt sich seiner Zukunft. Er beraubt sich der Möglichkeit, sich selbst zu entwickeln. (S. 97)

Weil er nie das Sich-Anstrengen geĂŒbt hat, fehlt ihm die Kraft, auch nur die geringsten WiederstĂ€nde zu ĂŒberbrĂŒcken. Wenn er wirklich einmal gefordert ist, ist er schwach. (S. 97)

  • Dann geht er ein wie eine böhmisch’ Leinwand. 

Kapitel 5: Love Machine

Den Kindern von heute wird kaum mehr etwas abverlangt. (S. 99)

  • „Curling Eltern”, die wie wild das Eis bearbeiten, damit der Klotz mit geringstmöglicher Reibung sanft dahingleiten.

Wir muten uns selbst nicht mehr viel zu, aber wir verlangen auch von anderen nicht mehr viel. (S. 100)

FĂŒr Eltern ist es eigentlich gar nicht schwer, ein bestimmtes Verhalten von ihren Kindern einzufordern. Eine klare Linie genĂŒgt. Meist reicht es aus, das Kind geduldig und immer wieder anzuleiten. (S. 103)

Warum schaffen das die Eltern nicht? Sie haben verlernt, was ihre eigentliche Aufgabe ist. Statt ihr Kind auf dem Weg des Erwachsenwerdens zu begleiten, wollen sie nur eines: geliebt werden.(S. 103)

Mit der „partnerschaftlichen Erziehung” unserer Kinder sind wir weit ĂŒber das Ziel hinaus geschossen. Thomas Gordon hat sich mit seiner „Familienkonferenz” verdient gemacht, weil er Kinder einbezogen hat, aber als das betrachtet hat, was sie sind: Kinder. Heute werden Kinder wie kleine Erwachsene behandelt. Sie mĂŒssen diskutieren und Entscheidungen treffen. Tag fĂŒr Tag so viele Entscheidungen treffen zu mĂŒssen ist BelĂ€stigung und Überforderung zugleich. Wer Kinder wie kleine Erwachsene behandelt, hat nicht verstanden, was Kinder zum Wachsen brauchen. (S. 104f)

Auch die Erziehungskonzepte in KindergĂ€rten und Schulen sind partnerschaftlich geprĂ€gt – mit allen skurrilen AuswĂŒchsen. (S. 107)

„Ich meine eine Erziehung, in der dem Kind ein klar umrissener Raum zur VerfĂŒgung gestellt wird, in dem es sich in Ruhe entwickeln kann. Weil sein Handeln eindeutige Reaktionen hervorruft, bekommt es eine klare Orientierung, was gerade von ihm erwartet wird.” (S. 108)

Eltern verweigern ihrem Kind die Erfahrung, wie es ist, sich anzustrengen – und zu lernen, den Lohn fĂŒr eine Anstrengung genießen zu dĂŒrfen. (S. 108)

Das betrifft auch die Berufswelt. Da gibt es Curling Chefs, die es nicht schaffen, Klarheit ĂŒber die Ziele herzustellen und gute Arbeit einzufordern. (S. 109)
=> Ich will kein „Curling-Coach” sein!

  • Ich will etwas abverlangen! Ich habe hohe AnsprĂŒche – deinetwegen!
  • Ich will klar in meinen Erwartungen sein – deinetwegen!
  • Ich will streng sein beim Einfordern des Erwarteten – deinetwegen!
  • Ich will großzĂŒgig sein beim Lob fĂŒr das Erreichte – deinetwegen!
  • vgl. Christine Stracuzzi

Es braucht auch mal klare Worte, denn nur auf diese Weise kann jemand lernen. Zur Rolle des Vorgesetzten gehört auch, es auszuhalten, dass es seinen Mitarbeitern auch mal schlecht geht. Damit Arbeit gelingt, braucht es auch manchmal HÀrte. (S. 110)

„Wir wollen gemocht werden und vernachlĂ€ssigen deshalb unsere Arbeit.” (S. 110)

  • Da fĂŒhle ich mich angesprochen, das zu Ă€ndern. Mit Gott.
  • Das gilt fĂŒr mich als Unternehmer, aber auch fĂŒr mich als Vater und fĂŒr mich als Ehepartner. Aber auch fĂŒr mich als Kunde und Freund.
  • Das darf ich mir hinter die Ohren schreiben.

Vermeidungsstrategien lassen keine dauerhaften Lösungen zu. (S. 111)

Zum Alltag eines erwachsenen Menschen sollte es gehören, Konflikte zur Sprache zu bringen und Lösungen zu finden. Wenn er das nicht tut, sind gute Leistungen nicht möglich. (S. 111)

Wer Schmerz vermeiden will, erzeugt nur noch mehr Schmerz – und zwar bei sich selbst. (S. 112)

Wo die Leistung in den Keller geht, werden einfach die Anforderungen gesenkt. Das ist in vielen Bildungseinrichtungen der einfachere Weg. (S. 115)

Aber damit tut man den Kindern keinen Gefallen. Man will den Kindern Frustrationen ersparen. Dabei: Das Erwachsenenleben ist voller Frustrationen! Menschen wachsen an ihren Niederlagen. Ihnen diese zu verwehren, verwehrt ihnen ihre persönliche Entwicklung. (S. 117f) 

LebensuntĂŒchtig bedeutet, dass wir gezielt verlernt haben, mit Frustrationen umzugehen. Bei der ersten erschĂŒtternden Erfahrung gehen wir in die Knie. (S. 118)

Nicht geliebt, sondern respektiert werden in unserer Roll als Eltern, Mitarbeiter, Vorgesetzte, Nachbarn, Kunden usw. (S. 118)

Kapitel 6: „Ich war’s nicht!”

Die Kunst, es nicht gewesen zu sein, besteht darin, im Nachhinein Ausreden zu erfinden, statt sich im  Vorfeld zu ĂŒberlegen, was das eigene Tun fĂŒr Konsequenzen haben könnte. Wer sich rechtfertigt, nennt nicht mehr seine GrĂŒnde, er ĂŒberlegt sie sich. (S. 123)
Die Weigerung, Verantwortung zu ĂŒbernehmen, umfasst auch die Weigerung, sich zu entwickeln. (S. 123)

Wenn es alle gewesen sind, ist es keiner gewesen. (S. 135)

Niemand soll glauben, es ist immer einfach, fĂŒr sich selbst einzustehen. Eigenverantwortlichkeit ist nicht umsonst zu haben – man muss immer einen Preis bezahlen. (S. 135)

Diesen Preis zu bezahlen, den Schmerz auszuhalten, ist der einzige Weg, dass es uns wieder gut geht. So gesehen ist dieser Schmerz ein Wachstumsschmerz, der uns zu einem grĂ¶ĂŸeren Ich fĂŒhrt. (S. 136)

  • Es ist nicht angenehm. Aber was wĂ€re die Alternative?
  • Personal Projects haben auch viel mit Schmerzen zu tun. Personal Project Management ist auch der Umgang mit Schmerzen.

Kapitel 7: Diktatur der Angst

Der eigentliche Grund, warum wir nicht mehr Herr im eigenen Haus sind, liegt ganz woanders: Wir haben Angst. (S. 139)

Eines ist merkwĂŒrdig: Von der digitalen Revolution ĂŒberfordert sind immer nur die anderen! (S. 144)

Wir können ĂŒberfordert sein, ohne es zu merken. Unser Gehirn tut nicht weh, es bekommt keinen Muskelkater, wenn es zu viel arbeitet. Es ist von der Evolution einfach nicht vorgesehen, dass Informationen in so hoher Geschwindigkeit auf uns einprasseln, wie es heute der Fall ist. Selbst wenn der Körper durch die stĂ€ndige HirnaktivitĂ€t schon in Mitleidenschaft gezogen ist und entsprechende Signale sendet, dann wird das Gehirn darauf nicht reagieren. (S. 145)

Selbst, wenn wir kurz vor dem Zusammenbruch stehen, werden wir so weiter machen, wie zuvor auch. Denn im Zustand der Überforderung reagiert die Psyche wie ein echter Workaholic. Sie arbeitet stĂ€ndig auf Hochtouren und kommt gar nicht auf die Idee, dass eine Pause guttun könnte. (S. 146)

Damit die Psyche ihre Filterfunktion wahrnehmen kann, braucht es ein erholtes Gehirn und eine ĂŒberschaubare Anzahl an Informationen. (S. 146)

Die stĂ€ndige Überreaktion fĂŒhrt uns in den stĂ€ndigen Alarmzustand – und der bringt uns direkt in die Angstreaktion. Nur ist das keine gerichtete Angst, die benennbare GrĂŒnde hĂ€tte, sondern eine ungerichtete (diffuse) Angst. (S. 147)

Je mehr die diffuse Angst regiert, desto weniger spĂŒren wir uns. (S. 147)

FĂŒnf Grade der diffusen Angst (S. 147ff)

  1. Alarmphase: Überreaktion; wir drehen richtig auf und arbeiten wie unter Strom – sehr effektiv und mit hoher Leistung. Wir kommen allerdings kaum mehr aus dem Stressmodus heraus.
  2. Tunnelblick-Phase: Wir nehmen bevorzugt Negativmeldungen wahr und verstÀrken damit unsere diffuse Angst.
  3. Ineffektive Phase: Aus der Überforderung heraus machen wir vermehrt Fehler. Wir werden vergesslich und lassen öfters was fallen. Obwohl wir immer noch sehr hochtourig unterwegs sind, bekommen wir kaum mehr etwas geschafft. All das, was wir bewĂ€ltigen mĂŒssen, droht uns wie eine Welle zu ĂŒberspĂŒlen. Schlafstörungen. Menschen in dieser Phase merken gar nicht, dass sie ineffektiv werden. FrĂŒher wurden solche Menschen Workaholics genannt.
  4. Erschöpfungsphase: ArbeitsfĂ€higkeit des Gehirns sinkt stark ab. Totaler RĂŒckzug. Nichts interessiert mich mehr. Lasst mich doch alle in Ruhe! Es ist aber immer noch der objektive Blick versperrt. Wir halten uns mit Rationalisierungen ĂŒber Wasser.
  5. VerselbstĂ€ndigungsphase: Die diffuse Angst ĂŒbernimmt endgĂŒltig das Ruder. FĂŒr den Betroffenen kommt das urplötzlich, von jetzt auf gleich (obwohl die Außenwelt meist schon lĂ€ngst gewarnt hat). Totale Erschöpfung. 

Wir leben in einem Land, dem es so gut geht wie kaum einem anderen. Es kann uns eigentlich gar nichts passieren. Und trotzdem beherrscht die Angst unser Leben. Es ist eine Angst ohne realen Anlass, eine Art Phantom-Angst. (S. 153)

Nicht: Das Außen ĂŒberfordert uns. Sondern: Wir lassen uns ĂŒberfordern. Wir sind nicht stark genug dafĂŒr zu sorgen, dass es uns gut geht. (S. 154)

In den nĂ€chsten Jahren wird es zu einer Re-Fokussierung auf die eigentlichen menschlichen BedĂŒrfnisse kommen. (S. 154)

  • und auf die Core Projects?

Die gute Nachricht: Der Zustand der diffusen Angst ist reversibel. Wir können uns binnen Minutenfrist eine Oase der Ruhe schaffen. (S. 155)

Kapitel 8: Erwachsen sein ist kein Alter

Die Einteilung in „gute Kinder” und „böse Erwachsene” ist blanker Unsinn. Mir sind die Menschen suspekt, die sich so viel Kindliches wie nur möglich bewahren und ihr Leben spielerisch angehen. (S. 157)

Das Unternehmen „Erwachsen werden” kann bei unterschiedlichen Menschen unterschiedlich weit gediehen sein. (S. 158)

  • Das ist quasi auch ein Personal Project
  • Der Projektfortschritt ist graduell, bei jedem anders

Mit der Verantwortung fĂŒr seine eigenen Nachkommen wird der Erwachsene zu einer wahrhaft eigenstĂ€ndigen Persönlichkeit. (S. 159)

Die Gesellschaft, so wie sie heute funktioniert, straft das Nicht-erwachsen-Werden nicht etwa ab, sondern begĂŒnstigt es. Der Prozess des Erwachsenwerdens hat sich wie Kaugummi in die LĂ€nge gezogen und kann sich nun ĂŒber Jahrzehnte hinziehen. (S. 160f)

Nicht erwachsene Menschen sind zwangsweise miserable Eltern. (S. 167)

Kindererziehung ist eigentlich nicht schwer – wenn man erwachsen ist. Erwachsene Persönlichkeiten geben ihren Kindern durch ihr Beispiel eine klare Orientierung. Dazu mĂŒssen sie sich nicht verbiegen, noch nicht einmal anstrengen. Sie mĂŒssen nur das sein, was sie sind: Menschen, die ihren Platz in der Welt gefunden und eine eigene Meinung davon haben, was richtig und falsch ist, was fĂŒr sie wichtig und unwichtig ist. (S. 167)

Viele Eltern verfĂŒgen ĂŒber keine innere StabilitĂ€t. In einen Zustand der stĂ€ndigen Erregung – oder besser gesagt: der diffusen Angst – wollen sie meist nur eines: in Ruhe gelassen werden. (S. 167)

Selbstwirksamkeit bedeutet: Ich weiß, dass ich selbst etwas tun, bewĂ€ltigen und bewirken kann. Kinder, die sich nie beweisen mĂŒssen, haben keine Chance, diese Erfahrung machen zu dĂŒrfen. (S. 168)

Die Vorstellung, das Kind soll immer glĂŒcklich sein, ist furchtbar. Das gesteckte Ziel immerwĂ€hrender Zufriedenheit ist noch nicht einmal erreichbar. Denn GlĂŒck kann ein Mensch nur dann empfinden, wenn es auch GefĂŒhle wie EnttĂ€uschung und Verlust kennt. (S. 169)

„Lasst mich bloß mit meinem Sohn in Ruhe, ich habe schon genug am Hals!” (S. 170)

Überforderung lĂ€sst uns auf eine kindliche Stufe zurĂŒckfallen (Regression). (S. 172)

Klar formuliert: Wenn wir ĂŒber Überforderung klagen, dann ist das nur der verkappte Wunsch, weniger wachsen zu mĂŒssen. (S. 173)

  • Wir hĂ€tten lieber mehr easy-hard, nicht so viele hard-easy
  • Wir wollen uns nicht anstrengen.
  • Wir fordern uns selbst nicht und werden so schwĂ€cher.
  • Meine Generation ist so. Zum allergrĂ¶ĂŸten Teil. Wenn ich diesen Mechanismus durchbreche und mehr hard-easy fĂŒr mich wĂ€hle, dann habe ich einen Wettbewerbsvorteil. Und durch mein Beispiel dann auch meine Kunden.

Wenn wir glauben, dass wie unsere Überforderung durch noch weniger Arbeit und noch mehr Wellness lösen können, dann sind wir damit auf dem Holzweg. Dann machen wir es sogar noch schlimmer, weil wir uns nur noch weniger fordern. Es steckt doch so viel in uns! (S. 173)

Es ist geradezu ĂŒberlebenswichtig, dass wir uns wieder belasten. (S. 175)

  • Anstrengen auch in unseren Personal Projects – gerade da!

Damit es uns gut geht, dĂŒrfen wir es uns und unseren Kindern nicht zu leicht machen. Wir mĂŒssen endlich verstehen, dass es nicht wohlwollend ist, wenn wir uns und anderen Hindernisse aus dem Weg rĂ€umen und die so am Wachsen hindern. (S. 175)

Jeder Mensch, egal wie alt er ist, kann erwachsen werden. Wir sind belastbarer, als wir uns vorstellen. Wir können uns fĂŒr das Sinnvolle entscheiden statt fĂŒr das Einfache. (S. 175)

Kapitel 9: Die Kunst des SchnĂŒrsenkelbindens

Wer seine Aufgabe nicht erfĂŒllt, wird unfrei. (S. 177)

Wie oft hatten Sie mit Menschen zu tun, die alles Mögliche machen, nur nicht ihren Job? (S. 177)

Es gibt einen Unterschied zwischen Rolle und Aufgabe: Eine Rolle ist viel mehr als einfach nur eine gestellte Aufgabe abzuarbeiten. Wer eine Rolle ĂŒbernimmt, handelt selbstverantwortlich. Er ist frei zu entscheiden, was wichtig ist und was nicht. Hier ist Persönlichkeit gefragt. (S. 178)

Sich in einer ruhigen Minute hinsetzen und ĂŒberlegen: Was genau ist denn meine Rolle? (S. 180)

  • als Vater
  • als Unternehmer
  • als Ehemann

Jeder Mensch hat nicht nur eine Rolle, sondern Dutzende. (S. 180)

  • Das macht auch das PP Web so kompliziert.

Die Kunst ist, die unterschiedlichen Rollen bewusst auseinanderzuhalten. Denn immer dann, wenn diese Rollen durcheinander geraten, sind Konflikte vorprogrammiert. (S. 181)

Genau in den Situationen, in denen die Rollen nicht klar getrennt sind, schlĂ€gt die Überforderung zu. (S. 181)

  • In welcher Rolle sitze ich da eigentlich in meinem BĂŒro?
  • Sitze ich da als Unternehmer oder als Privatperson?
  • Gehe ich da meinen Hobbys nach oder meinem Business?
  • Es ist respektlos, wenn ich meine Rollen nicht nach besten KrĂ€ften erfĂŒlle.
  • Als AN wĂŒrde ich ja auch Berufliches von Privatem trennen. Als Unternehmer tue ich das nicht wirklich.
  • Warum? Weil es nicht geht oder weil ich nicht will?
  • Wenn Menschen aus ihren Rollen fallen, machen sie es sich nicht leichter, sondern schwerer!

Jeder weiß, wie stressig ein Spagat ist. Der Effekt ist, dass keine der beiden Rollen ausgefĂŒllt wird. Die Motoren drehen hochtourig im Leerlauf. (S. 181)

Zum eigenen RollenverstÀndnis gehört noch etwas Anderes untrennbar dazu: die Rollen des anderen akzeptieren zu können. (S. 184)

  • Was bedeutet das fĂŒr meine Beziehung zu Viki?
  • Welche Rollen nimmt sie ein, und in wie weit akzeptiere ich diese Rollen?
  • Welche Rollen akzeptiert sie von mir?

Eine Rolle ist nicht etwas, das sich jemand wie einen Schuh anzieht. Sie wird erst dann wirksam, wenn er von außen eine Resonanz erfĂ€hrt. Menschen haben nur dann eine Rolle, wenn sie ihnen zugestanden wird. Wird eine Rolle verweigert, dann wird auch die Person negiert. (S. 184f)

Alle haben etwas zu sagen, aber niemand trÀgt die Verantwortung. (S. 185)

Es ist die Aufgabe jedes Einzelnen und der Gesellschaft, Rollenklarheit herzustellen. (S. 185)

Erwachsene treten ihre Rolle als Entscheider ab und pressen ihre Kinder in diese Rolle hinein (Urlaubsort, Essen, Auto, 
) (S. 189)

Rollen engen uns nicht ein. Rollen nehmen uns nicht die Freiheit. Das ist ein furchtbares MissverstĂ€ndnis. Es gilt das Gegenteil: Wir brauchen Rollen. Sie geben uns das GerĂŒst, das RĂ€ume frei macht, in denen wir agieren können. (S. 191)

Die Freiheit besteht ja unter anderem auch darin, dass wir unsere Rollen frei wÀhlen können. (S. 192)

Kinder wollen wachsen, sie wollen es schaffen. Dazu brauchen sie Erwachsene, die sie diese Erfahrungen machen lassen. Und nicht ins nÀchste SchuhgeschÀft rennen, um es ihren Sprösslingen mit Klettverschluss-Schuhen einfach zu machen. (S. 193)

Kapitel 10: „Was brauchst du wirklich?”

Viele Menschen fĂŒhlen sich von ihrem Besitz schier erschlagen. Denn der Besitz so vieler Dinge, von denen wir die wenigsten tatsĂ€chlich brauchen, ist ja nur ein Symptom. Das eigentliche Problem ist, dass wir uns den erstickenden Überfluss nicht von vornherein vom Leib halten. (S. 196)

Die meisten von uns wissen nicht, was sie im Leben brauchen. (S. 196)

Wir wissen ganz genau, dass wir manipuliert werden, und meisten sogar auch, auf welche Weise das geschieht – und trotzdem ist es fĂŒr uns Menschen unmöglich, sich der Wirkung von Werbung zu entziehen. (S. 197)

Ich kann es haben – aber brauche ich es wirklich? (S. 198)

Nur derjenige kann souverĂ€n handeln, der selbst darĂŒber bestimmt, was er braucht. Dies ist der erwachsene Umgang mit Dingen: Ich lasse mir nicht von anderen einreden, was gut oder schlecht fĂŒr mich ist. 

  • vgl. SĂŒdstadt: GesprĂ€che in der Sandkiste ĂŒber den Urlaub; die tollen neuen Autos in der Donaustraße

Der SouverÀn im eigenen Leben (S. 200)

  • ein sehr schöner Ausdruck!

Jacobs Studie 2014: Auf dem Siegertreppchen stehen ausnahmslos Lebensziele, die mit Beziehungen zu tun haben. Bevor Geld und andere Dinge ĂŒberhaupt ins Spiel kommen, gibt es 15 immaterielle Lebensziele, die erstrebenswerter scheinen. (S. 201)

Im Alltag mĂŒssen wir fĂŒr uns selbst sorgen. Um das tun zu können, mĂŒssen wir allerdings erwachsen genug sein, um jederzeit zu wissen, was wir gerade brauchen. (S. 206)

Sobald die Eltern aus der Daueranspannung heraus sind, sind es auch die Kinder. (S. 209)

Sein Tipp fĂŒr gestresste Eltern: 5 Stunden allein im Wald spazieren gehen (S. 209 ff)

  • Zuerst wird sich Ihre Psyche wie ein Junkie benehmen. „Was soll das? So ein Quatsch! Ich geh jetzt nach Hause. Da wartet jede Menge Arbeit auf mich.“
  • Halten Sie durch! FĂŒnf Stunden sind das Ziel.
  • Ohne Ă€ußere Ablenkung sind Sie mit sich selbst konfrontiert.
  • Vieles, was Ihr Leben schwer und anstrengend gemacht hat, hat sich als Scheinproblem entpuppt.

Ihre Psyche setzt alles daran, dass es so bleibt, wie es ist. Auch wenn das Leben so, wie es jetzt ist, sie krank macht. (S. 214)

Statt eines FĂŒnfzig-Punkte-Plans braucht es nur eine einzige FĂ€higkeit: Menschen mĂŒssen aus sich heraus wissen, was sie brauchen. (S. 214)

  • Das gilt auch und besonders fĂŒr Personal Projects
  • Ist das das Ziel von Personal Project Facilitation? Hilfe zur Selbsthilfe, indem man Menschen dazu anleitet selbst zu erkennen, was sie brauchen.

Kapitel 11: Nein sagen heißt Ja sagen

Man lernt nicht aus BĂŒchern, mit EnttĂ€uschungen oder Schmerzen umzugehen. (S. 218)
BankrotterklĂ€rung: Die Eltern ahnen, dass sie irgendetwas tun mĂŒssen, lassen aber die Dinge laufen. (S. 219)

Eltern wollen ihren Kindern eine „schöne Kindheit” bieten. Eine Kindheit ohne jede Anfechtung, ohne Wirrungen und RĂŒckschlĂ€ge ist aber nur eine halbe Kindheit. (S. 221)

Wo soll eine Frustrationstoleranz herkommen, wenn er nie RĂŒckschlĂ€ge aushalten musste oder angeleitet wurde, eine angefangene Sache bis zum Ende durchzuhalten?
Es gibt genug Familienmitglieder, Freunde, Kollegen und Chefs, die sich verbiegen und Minderleister mit Samthandschuhen anfassen. In der Hoffnung zu retten, was zu retten ist, springen sie in die Bresche, ĂŒbernehmen Arbeit, halten den RĂŒcken frei und sind froh, wenn die Verwöhnten wenigstens ein Minimum an Leistung bringen. (S. 227)

  • Das gilt auch fĂŒr mich und meinen Umgang mit externen Lieferanten/Partnern.
  • „Nur das Beste ist gut genug fĂŒr mich!” Das mĂŒsste das Motto sein. Ist es aber nicht (konsequent).
    • Das Lustige ist ja, dass ich glaube, dass ich immer die besten der besten Lieferanten auswĂ€hlen muss.
    • Dabei wĂŒrde schon viel mehr herauskommen, wenn ich von good enough Lieferanten deren Bestes konsequent einfordere und mich nicht zu leicht zufrieden gebe. 
    • Da kommt mehr raus als wenn ich die Top-Lieferanten mit Minderleistungen bei mir durchkommen lasse!

Es ist ein Irrglaube, die Verantwortung fĂŒr die GefĂŒhle anderer zu haben. (S. 229)

  • Das ist eine Falle, in die der Helfer-Hase gerne tappt.

Ja, Sie dĂŒrfen andere mal enttĂ€uschen. Jeder, der das Ganze im Blick hat und nicht nur auf das kurzfristige Wohl schaut, weiß das. (S. 229)

Weil ich von der Richtigkeit meines Tuns ĂŒberzeugt bin, fĂ€llt es mir nicht schwer, die Eltern zu enttĂ€uschen. (S. 230)

  • Wer sein WHY kennt, kann auch hinter den Konsequenzen stehen, auch wenn sie andere enttĂ€uschen.

Kapitel 12: Der BergfĂŒhrer

Kinder vertrauen blind. Blindes Vertrauen entsteht aus der Überzeugung, dass die Welt gut ist. Es ist der Grund dafĂŒr, dass Sie einem SechsjĂ€hrigen hundertmal sagen können: Pass auf, lauf nicht auf die Straße – und er es vielleicht doch tun wird. Wenn er auf dem Gehweg bleibt, dann tut er das fĂŒr seine Mama, nicht fĂŒr sich selbst. (S. 235f)

Misstrauen ist Ă€ußerst krĂ€ftezehrend. (S. 239)

Wer anderen misstraut, gerĂ€t nur noch weiter in die Überforderung hinein. Wer Rollen gleichermaßen glaubt spielen zu können, weil er sie anderen nicht zutraut, muss zwangsweise scheitern. Misstrauen ist also fĂŒr alle ein enormes VerlustgeschĂ€ft. (S. 240)

  • vgl. Derek Sivers: Delegate, or die!

Einfach nur zu sagen: Jetzt bin ich nicht mehr misstrauisch, klappt nicht. Unser Misstrauen werden wir erst dann los, wenn wir nicht mehr wie Misstrauische handeln. (S. 240f)

Jede Regel produziert Kosten. (S. 241)

Wir leben in einer Gesellschaft, die dem Kontrollwahnsinn verfallen ist. (S. 242)

Was tut ein Misstrauischer? Er kontrolliert. Kontrolle setzt aber voraus, dass ein „richtiger Weg” definiert wurde. (S. 242)

Vertrauen ist die einzige Möglichkeit, positiv mit den Ungewissheiten, die uns umgeben, umzugehen. Es ermöglicht GestaltungsspielrÀume und freie Entscheidungen. (S. 246)

  • Das ist die Macht des Gottvertrauens!

Vertrauen ist Kontrollverlust. Oder besser gesagt: Ein Verzicht auf Kontrolle, die wir nie gehabt haben. Vertrauen heißt also: sich fallen lassen im vollen Bewusstsein, dass es auch schiefgehen kann. Ein Engagement unter Vorbehalt kann nur oberflĂ€chlich bleiben. (S. 246)

  • Gottvertrauen = all in!

BMW: Wir unterstĂŒtzen euch, dass ihr fĂŒr euch selbst sorgen könnt! (S. 248)

  • schönes Motto, auch fĂŒr Personal Project Facilitation

Einen Tag in der Woche fernsehfrei, smartphonefrei, internetfrei  – also alle sieben Tage Abstinenz von der digitalen Informationsflut. Das allein wĂŒrde schon Wunder wirken! (S. 251)

  • vgl. screen-free Saturday von Tim Ferriss

Es ist schön, KapitĂ€n zu sein – aber auch, es mal nicht zu sein. Erwachsene Menschen mĂŒssen nicht immer lenken und leiten. (S. 252)

Wenn Sie einem Menschen einmal Vertrauen geschenkt haben, dann ist das nicht fĂŒr immer. (S. 253)

Vertrauen schenken – das ist die Königsdisziplin des Erwachsenseins, die uns aus Überforderung heraus fĂŒhrt bzw. sie erst gar nicht aufkommen lĂ€sst. (S. 253)