Günter Faltin: Sinn und Unsinn von Businessplänen

Günter Faltin im Gespräch mit Sven Ripsas (2015); Entrepreneurship.de Podcast vom 24. März 2018

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Günter Faltin: Ein Businessplan ist eine Sammlung von Annahmen.

  • Ein Businessplan hat in der frühen Gründungsphase keinen Sinn, weil die meisten Annahmen falsch sind.
  • Auch intellektuell ist ein Businessplan eine schwierige Aufgabe, vor allem für Erstgründer.

Sven Ripsas: Wer kein Kapital braucht, braucht auch keinen Businessplan schreiben.

Sven Ripsas: Der Businessplan ist das Lieblingsinstrument von Professoren und Beratern.

  • Sie sind einfach zu „beurteilen”.
  • Sie haben eine Legitimierungsfunktion.
  • Aber was ist es sonst?

Sven Ripsas: Gewinner von Businessplan-Wettbewerben sind auf Dauer nicht erfolgreicher als der durchschnittliche Gründer.

  • „Selbst die Gewinner von Businessplan-Wettbewerben haben die Wettbewerbskräfte im Markt maßlos unterschätzt.” (SR)

Günter Faltin: Ein Businessplan sollte ein lebendiges Dokument sein. Aber wer mag schon 50 Seiten überarbeiten? 

  • Das Instrument ist zu sperrig!

Sven Ripsas: „Im Grunde genommen ist es nur für die Junior Investment-Manager oder die unteren Angestellten im Existenzgründerzentrum der Bank XY letztendlich eine Entschuldigung gegenüber ihrem Chef, dass sie gesagt haben: Na, ich hab ja dem den Kredit nur gegeben, weil er das da aufgeschrieben hat! Dafür wird das verwendet. Dafür braucht auch der Kapitalgeber das Dokument.”

  • GF: „Und damit bin ich als Kreditsachbearbeiter aus dem Schneider. Ich hab mein Bestes gegeben.“
  • Das gilt genauso für alle Gründungsberater*innen.

Wir müssen im Rahmen einer Entrepreneurship Education eine Kompetenz bei den Gründer*innen schulen, „die auf das Unvorhersehbare vorbereitet”. (SR)
Was statt einem Businessplan?

  • Proof Of Concept: Früh ausprobieren mit rudimentären Produkten; schauen, was der Kunde kaufen würde; Annahmen Schritt für Schritt überprüfen. (SR)
  • So viel Interaktion mit dem Kunden so früh wie möglich.
  • Guy Kawasaki sagt: „Follow the money” = Danach richten, was die Kunden haben wollen.
  • Dan Sullivan sagt: Frag die „cheque writers”.
  • Es ist ein ständiges Testen („discovery-driven planning”).
  • vgl. The Lean Startup, Running Lean

Perseverance vs. pivot (SR)

  • Es ist nicht leicht für die Gründer: Auf der einen Seite an der Idee festhalten, sich nicht ablenken lassen.
  • Andererseits an manchen Stellen das Geschäftsmodell verändern in die Richtung, die Kunden aufzeigen.
  • Was wann angebracht ist, ist nicht leicht einzuschätzen. Da kann auch niemand wirklich raten.

Planen ist wichtig, aber der Plan ist unwichtig. (SR)

  • Ich muss das Konzept durchdenken. Das aufgeschriebene Konzept ist natürlich sofort wieder veraltet.
  • Sich als Gründer auch „harte Ziele” setzen: Wenn ich bis Ende des Monats nichts verkauft habe, dann höre ich damit auf. Sich nicht selbst anlügen („Der kauft wahrscheinlich später”), sondern sagen: Anscheinend ist es doch nicht so gut, sonst hätte der schon bestellt.

Verhalten der Kunden messen! Je genauer die Daten gemessen und ausgewertet werden, desto besser können die Annahmen überprüft werden. (SR) 

Nicht zuerst „eine starke Marke aufbauen”! „Was bringt mir, wenn alle meine Kunden meine Marke kennen, aber das Produkt nicht kaufen?” (SR)

  • „Hey, Jungs, macht erst mal ein gutes Produkt! Und wenn das Produkt funktioniert, natürlich muss ich dann auf die Marke achten.” (SR) – und auf das Vertriebssystem (GF).

„Affordable loss” definieren: Wie viel stecke ich rein? Wie viel bin ich bereit zu riskieren? Und dann aufhören, wenn dieses Geld verbraucht ist – und nicht erst, wenn das Unternehmen bankrott ist und der Gründer hochverschuldet.

  • Den affordable loss zu verlieren „wäre unangenehm, aber es schmeißt mich nicht um”. (GF)

„Manchmal sind die Konventionen so stark, dass man trotz sehr guter Argumente an den Konventionen beinahe scheitert.” (GF)