AutorGünter Schmatzberger

Die Abwägung ist schwierig: Einerseits ist es für jede/n GründerIn wichtig, eine Vision für ihr Unternehmen zu haben, die kraftvoll ist, die motivierend ist und die auch etwas gewagt erscheint.

Gleichzeitig heißt es, realistisch zu sein in Hinblick auf das, was möglich ist. Sich nicht mit Erwartungen zu überfordern, die nicht einlösbar sind. Nicht Potenziale zu erträumen, welche die Realität nicht hergibt.

An dieser Stelle zeigt sich der Wert von Mentoren besonders deutlich. Sie weisen uns darauf hin, wenn wir zu sehr oder zu selten träumen, wenn wir zu viel oder zu wenig wagen oder wenn wir uns zu viel oder zu wenig zutrauen. Sie helfen uns, den “warmen Eislutscher” von einem echten, kraftvollen Unternehmertraum zu unterscheiden.

„Jetzt ist mir das zum ersten Mal klar! Das ist ja gar nicht so kompliziert, das ist ja machbar!“, sagte unlängst ein Kunde nach einer Beratung zu mir.

Ob uns etwas schwer erscheint oder leicht, hängt in erster Linie davon ab, wie klar wir wissen, was genau wir zu tun haben. Je unklarer eine Aufgabe, desto schwieriger empfinden wir sie, je klarer, desto leichter. Wobei die Aufgabe an sich ja objektiv gesehen immer gleich schwer oder leicht ist.

Wir helfen oft am besten, indem wir für Klarheit sorgen. Wenn wir klar ausdrücken können, was zu tun ist, erhöhen wir die Chancen auf Umsetzung um ein Vielfaches.

Menschen, die etwas in ihrem Leben stört, sind wie Gummiringerl: Sie sind permanent im Spannungszustand von “Ich sollte etwas ändern, aber ich will nicht”.

Unsere Aufgabe als Marketer, als Berater und als Lehrer ist es, diese Spannung so hoch wie möglich halten. Diese Spannung immer und immer wieder zu erzeugen – nicht unseretwillen, sondern für die Menschen, die wirklich etwas verändern möchten in ihrem Leben.

Irgendwann wird die Spannung zu groß, und das Gummiringerl schnalzt schließlich in Richtung der Veränderung – und damit hin zu uns, die wir nun als Geburtshelfer der Veränderung bereit stehen.

Aus Spannung wird “enrollment”, wie Seth Godin es nennt. Wir sitzen nun gemeinsam im selben Bus, und wir steigen erst aus, wenn wir dort angekommen sind, wo wir hin wollen.

Das Verhältnis zwischen Berater:in und Klient:in ist nicht einfach. Es sollte ein Verhältnis auf Augenhöhe sein, und doch basiert es auf einem Kompetenzunterschied: Der/Die Berater:in weiß etwas, das seine Kund:innen nicht wissen. Deswegen suchen sie ihn/sie ja auf.

Dieser Kompetenzunterschied führt aber fast zwangsläufig zu einem Hierarchieunterschied: Der/Die Berater:in ist mächtig, der/die Kund:in in gewissem Maße unterlegen und ausgeliefert.

Das Spannungsfeld, das aus diesem Machtgefälle resultiert, kann mitunter eskalieren, sodass sich eine Kundin in die Ecke gedrängt fühlt und im schlimmsten Fall ihre Beraterin als ihre Feindin wahrnimmt. Dass kann die Schuld der Beraterin sein, aber auch „nur“ eine Projektion der Klientin.

Das Resultat bleibt das gleiche: Wenn das passiert, ist die Basis für eine weitere Zusammenarbeit untergraben. Für Beraterin und Kundin bleibt nur noch, sich in Würde zu trennen.

Wenn das gelingt, ist das Optimum dessen gelungen, was in dieser Beziehung gelingen konnte.